Rəhbərinizə onların səhv etdiyini necə deyə bilərsiniz?
Gec-tez menecerinizlə razılaşmayacaqsınız.
Təsəvvür edin ki, siz “məlumatlara əsaslanan” bir şirkətdəsiniz. Onun 3 və ya 4 analitik aləti var ki, problemə düzgün alət qoya bilsin. Ancaq qəribəsi odur ki, müdiriniz məlumatlara inanmır. Əlbəttə, o, məlumatların çoxuna inanır. Əslində, o, əvvəlcədən düşündüyü fikirlərə uyğun gələn məlumatlara inanır. Köhnə məktəblidir. O, mantraları təkrarlayır: "Əgər siz hesab saxlamırsınızsa, bu, yalnız məşqdir." O, təqdim etdiyi məlumatlardan daha çox bağırsaqlarına güvənir. O, bir dəqiqədir ki, biznesdə olub. O, rütbələrdən keçdi və vaxtında pis məlumatların payını gördü. Düzünü desəm, bir müddətdir ki, o, “əl-ələ keçirmə” qabiliyyətinə malik deyil.
Beləliklə, konkretləşək. Ona təqdim etməli olduğunuz şey, ERP-nizdəki fəaliyyəti göstərən sadə SQL sorğusunun nəticəsidir. Məqsədiniz istifadəçilərin sayını və nəyə daxil olduqlarını göstərməklə biznes dəyərini nümayiş etdirməkdir. Bu raket elmi deyil. Bəzi sistem cədvəllərini birbaşa sorğulaya bildiniz. Müdiriniz təsadüfən CIO olur və o əmindir ki, sistemdən heç kim istifadə etmir və istifadə azalır. O, bu məlumat nöqtəsindən mövcud olanı əvəz etmək üçün yeni analitik tətbiqi qəbul etmək üçün istifadə etməyi gözləyir, çünki insanlar “sadəcə ondan istifadə etmirlər”. Bir problem, insanlardır var istifadə edərək.
Çətinlik ondadır ki, siz ona birbaşa onun fərziyyələrinə zidd olan məlumatları təqdim etməlisiniz. Onun xoşuna gəlməyəcək, şübhəsiz. O, hətta inanmaya bilər. Sən nə edirsən?
- İşinizi yoxlayın - Nəticələrinizi müdafiə etməyi bacarın. Məlumatlarınıza və ya prosesinizə şübhə edə bilsəydi, utancverici olardı.
- Münasibətinizi yoxlayın – Onu divara yapışdırmaq üçün onun fərziyyələrinə zidd olan məlumatları təqdim etmədiyinizə əmin olun. Bu, sevindirici ola bilər - tez, lakin karyeranıza kömək etməyəcək. Bundan əlavə, bu, sadəcə xoş deyil.
- Başqası ilə yoxlayın – Əgər məlumatlarınızı təqdim etməzdən əvvəl həmyaşıdınızla paylaşa bilmək lüksünüz varsa, bunu edin. Ona məntiqinizdə qüsurlar axtarın və onda deşiklər açın. Bu mərhələdə problem tapmaq ikinci mərhələdən daha yaxşıdır.
Çətin hissə
İndi çətin hissəyə. Texnologiya asan hissədir. Etibarlıdır. Bu təkrarlanır. Bu dürüstdür. Bu kin saxlamır. Problem mesajı necə paketlədiyinizdir. Siz ev tapşırığını etdiniz, işinizi təqdim edin. Sadəcə faktlar.
Təqdimatınız zamanı ipuçlarını axtarmaq üçün onu gözünüzün ucu ilə seyr etmisiniz. Bəlkə də mesajınıza nə qədər açıq olduğunu söyləyən ipuçları. Şifahi olmayan ipuçları sizə uzaqlaşmalı və ya hətta qaçmağınız lazım olduğunu söyləyə bilər. Mənim təcrübəmə görə, bu vəziyyətdə o, “tamamilə haqlısan, üzr istəyirəm. Mən işarəni tamamilə qaçırdım. Məlumatlarınız məni təkzib edir və bu, təkzibedilməz görünür." Ən azından bunu emal etməlidir.
Nəhayət, qərara cavabdeh olan şəxsdir. Əgər o, sizin təqdim etdiyiniz məlumatlar əsasında hərəkət etmirsə, bu, sizin deyil, onun boynundadır. Hər halda, onu buraxmaq lazımdır. Bu həyat və ya ölüm deyil.
Qaydaya istisnalar
Əgər tibb bacısısınızsa və müdiriniz səhv ayağını amputasiya etmək üzrə olan cərrahdırsa, dayanmaq üçün icazəniz var. Xüsusilə də varsa my ayaq. İnansan da inanmasan da Johns Hopkins Bunun ildə 4000-dən çox dəfə baş verdiyini söyləyir., Müdirlər və ya cərrahlar ümumiyyətlə təxirə salınır və şübhənin faydası verilir. Nəhayət, xəstənin rifahı həkimin üzərinə düşür. Təəssüf ki, böyük cərrahlar (hər hansı bir patron kimi) digər əməliyyat teatrı işçilərinin məlumatlarına müxtəlif səviyyələrdə açıqdır. Bir araşdırma, əməliyyat otağında xəstənin təhlükəsizliyini yaxşılaşdırmaq üçün əsas tövsiyənin təkmilləşdirilmiş ünsiyyət olduğunu göstərdi. 
Eynilə, kokpitdə tez-tez bir iyerarxiya var və kopilot şübhəli qərarlar barədə müdirini çağıra bilmədiyi zaman fəlakətli nəticələrə səbəb olan hekayələr var. Pilot səhvi təyyarə qəzalarının bir nömrəli səbəbidir. Malcolm Gladwell, kitabında, Outliers, qəzaların zəif rekordu ilə mübarizə aparan bir aviaşirkətdən bəhs edir. Onun təhlili belə idi ki, məsələn, yaş, iş stajı və ya cinsdə bərabərsizlik olduqda belə, iş yerində bərabər olanlar arasında iyerarxiyaları tanıyan mədəni irs var. Bəzi etnik qrupların bu ehtiramlı mədəniyyətinə görə pilotlar qaçılmaz təhlükə ilə qarşılaşdıqları zaman öz üstünlüyünə və ya bəzi hallarda yerüstü nəzarətçilərinə etiraz etmirdilər.
Yaxşı xəbər odur ki, aviaşirkət bu xüsusi mədəni məsələ üzərində işləmiş və təhlükəsizlik rekordunu dəyişdirmişdir.
Bonus - Müsahibə Sualları
Bəzi HR menecerləri və müsahibə götürənlər təsvir edilən kimi bir ssenarini nəzərdə tutan sualı daxil etməyi xoşlayırlar. Kimi bir suala cavab verməyə hazır olun: “Müdirinizlə razılaşmasanız nə edərdiniz? Bir misal verə bilərsinizmi?” Mütəxəssislər cavabınızı müsbət tutmağı və müdirinizi aşağılamamağı təklif edirlər. Bunun necə nadir bir hadisə olduğunu və şəxsi hesab etmədiyinizi izah edin. Siz həmçinin müsahibinizlə söhbətə başlamazdan əvvəl öz prosesinizi müsahibəçiyə izah etməyi düşünə bilərsiniz: işinizi yoxlayır və yenidən yoxlayırsınız; ikinci rəy alırsınız; tapdığınız kimi təqdim edin, iddianızı ortaya qoyun, faktlar öz sözünü desin və uzaqlaşın..
So
Yaxşı, müdirinə səhv etdiyini necə deyə bilərsiniz? Zərifliklə. Amma, zəhmət olmasa bunu edin. Həyatı xilas edə bilər.
