12 razóns para o fracaso en analítica e intelixencia empresarial

O número 9 pode sorprenderte

En analítica e intelixencia empresarial, hai moitas cousas que poden saír mal. Despois de todo, estamos buscando a única versión da verdade. Xa sexa un informe ou un proxecto, para que os datos e os resultados saian coherentes, verificables, precisos e, sobre todo, aceptados polo usuario final, hai moitas ligazóns á cadea que teñen que ser correctas. A práctica da Integración Continua, inventada polos desenvolvedores de software e tomada prestada pola comunidade de analítica e intelixencia empresarial, é un intento de detectar erros ou erros cedo.  

Aínda así, os erros entran no produto final. Por que está mal? Aquí tes algúns desculpas razóns polas que o panel está mal ou o proxecto fallou.

1. Será máis rápido.  Si, isto probablemente sexa certo. É unha cuestión de compensacións. Cal prefires? Queres rápido ou queres que se faga ben?   Para ser honesto, ás veces pómonos nesa posición. Necesito para o venres. Necesitoo hoxe. Non, necesiteino onte. O xefe non preguntou canto tempo levaría. El dixo nos canto tempo tivemos que facelo. Porque é entón cando Sales o necesita. Porque é cando o cliente quere.    
2. Será o suficientemente bo.  A perfección é imposible e ademais a perfección é inimiga do ben. O inventor do radar de alerta temprana do ataque aéreo propuxo un "culto ao imperfecto". A súa filosofía era "Esforzarse sempre por darlle aos militares o terceiro mellor porque o mellor é imposible e o segundo sempre é demasiado tarde". Deixaremos o culto ao imperfecto para os militares. Creo que aquí se perde o punto de avance áxil e incremental cara ao resultado final. Na metodoloxía Agile, existe o concepto de Produto Mínimo Viable (MVP). A palabra clave aquí é viable  Non está morto ao chegar e non está feito. O que tes é un punto de paso na viaxe cara a un destino exitoso.
3. Será máis barato.  En realidade non. Non a longo prazo. Sempre custa máis arranxalo despois. É máis barato facelo ben a primeira vez. Por cada paso eliminado da codificación inicial, o custo é unha orde de magnitude maior. Este motivo está relacionado co primeiro, a rapidez de entrega. Os tres lados do triángulo de xestión de proxectos son o alcance, o custo e a duración. Non podes cambiar un sen afectar aos demais. O mesmo principio aplícase aquí: escolle dous. Ben. Rápido. Barato.  https://www.pyragraph.com/2013/05/good-fast-cheap-you-can-only-pick-two/
4. É só un POC. Non é que imos poñer esta proba de concepto en produción, non? Trátase de establecer as expectativas adecuadamente. Un POC adoita estar limitado ao tempo cun conxunto específico de obxectivos ou casos de uso para avaliar a aplicación ou o ambiente. Eses casos de uso representan elementos imprescindibles ou patróns comúns. Entón, a avaliación POC, por definición, é unha parte da torta máis grande na que podemos basear máis decisións. É raramente Nunca é boa idea poñer un POC en produción, xa sexa software ou hardware.    
5. Só é temporal. Se os resultados son incorrectos, funciona mal ou é simplemente feo, non debería ter escapado á produción. Aínda que se trate dunha saída provisional, debe ser presentable. Os usuarios finais e as partes interesadas non aceptarán isto. A advertencia é, non obstante, que pode ser aceptable se estas son as expectativas que se estableceron como parte do proceso. "Os números son correctos, pero gustaríanos o teu comentario sobre as cores do panel". Aínda así, isto non debería estar en produción; debería estar nun ambiente máis baixo. Con demasiada frecuencia, "só é temporal" convértese nas boas intencións dun problema permanente.
6. Este é o único xeito que sei.  Ás veces hai máis dunha resposta correcta. E, ás veces, hai máis dun camiño para chegar a un destino. Ás veces levamos connosco os nosos vellos hábitos. Morren duro. Use isto como un momento de aprendizaxe. Aprende o camiño correcto. Tómate o tempo. Pide axuda.  
7. Así o fixemos sempre. Este é difícil de arranxar e é difícil discutir. Precísase unha xestión real do cambio organizacional para cambiar os procesos e as persoas que os realizan. Moitas veces, un novo proxecto, un novo software, unha actualización ou unha migración, exporá problemas ocultos durante moito tempo. É hora de cambiar.  
8. Xa, Fíxeno de novo. Son carpinteiro e temos un lema porque se cometen tantos erros: medir dúas veces e cortar unha vez. Coñezo este aforismo. repítoo a min mesmo. Pero, dáme vergoña de dicir, aínda hai momentos nos que o meu taboleiro queda demasiado curto. Isto é un descoido? Quizais. A maioría das veces, porén, é só algo rápido e sinxelo. Realmente non necesito un plan. Pero, sabes que? Se tivese dedicado o tempo a debuxalo nun plan, é moi probable que se elaboraran os números. A peza demasiado curta podería estar en papel e un borrador arranxaríao. O mesmo ocorre coa analítica e a intelixencia empresarial, un plan, incluso para algo rápido e sinxelo, pode reducir este tipo de erros.     
9. Distraccións. Mirando pero non vendo. Cegueira por falta de atención. Podes ter visto o vídeo onde tes unha tarefa que facer, como contar o número de pases de baloncesto dun equipo. Mentres estás distraído realizando esa sinxela tarefa, [ALERTA DE SPOILER] non notas o gorila que camiña pola lúa. Sabía o que ía pasar e aínda tería sido unha testemuña terrible se se cometese un crime. O mesmo ocorre no desenvolvemento de informes. Os requisitos esixen un aliñamento perfecto en píxeles, o logotipo ten que estar actualizado e debe incluír a exención de responsabilidade legal. Non deixes que isto te distraia de asegurarte de que os cálculos se validen.   
10. Vostede pretendía. Ou, espérase que. Cando menos, sempre foi unha opción. Thomas Edison dixo: "Non fallei. Acabo de atopar dez mil formas que non funcionan". A súa filosofía era que con cada fracaso, estaba un paso máis preto do éxito. En certo sentido, planeaba fracasar. Descartaba posibilidades. Só recorreu ao ensaio e ao erro cando quedou sen teorías. Non teño máis de mil patentes ao meu nome como Edison, pero creo que podemos ter mellores enfoques para desenvolver análises ou informes. (Solicitude de patente de Thomas Edison para lámpadas eléctricas incandescentes de 1882).
11. Estupidez.  Non o negues. Isto existe. A estupidez está nalgún lugar entre "Ti pretendías" e "Vaia". Este tipo de fracaso épico é a variedade do premio Darwin Watch-this-hold-my-beer. Entón, quizais, ás veces está implicado o alcohol. Afortunadamente, na nosa profesión, que eu saiba, un cadro de mandos borracho nunca matou a ninguén. Pero, se che parece igual, se traballas nunha central nuclear, fai as túas análises con sobriedade.
12. O éxito non importa. Pagáronlle ao lendario especialista Evil Knievel por realizar acrobacias que desafiaban a morte. Éxito ou fracaso, se pegou o pouso ou non, conseguiu un cheque. O seu obxectivo era sobrevivir. A menos que recibas compensación polos ósos rotos (Knievel tiña o récord mundial Guiness de máis ósos rotos na vida), o éxito importa.