O xogo de Silicon Valley Bank con KPI levou ao seu colapso

A importancia da xestión do cambio e da supervisión adecuada

Todo o mundo está a analizar as consecuencias do recente fracaso do Silicon Valley Bank. Os federales están a patearse por non ver os sinais de alerta antes. Os investimentos están preocupados de que outros bancos poidan seguir. O Congreso celebra audiencias para que poidan comprender mellor o que pasou exactamente para provocar o colapso do banco.

Pódese argumentar que as causas fundamentais dos problemas de SVB son un pensamento defectuoso e unha supervisión laxa. Tanto o Sistema da Reserva Federal como a xestión interna do banco poden ser culpables dunha supervisión laxa. O pensamento defectuoso é moi semellante aos erros de lóxica que comete un xogador ao estimar o seu risco e a súa posible recompensa. É psicolóxico. Parece que a dirección de SVB puido ser vítima do mesmo tipo de pensamento que podes ver na ruleta.

Unha boa ilustración dese tipo de pensamento viu unha noite 1863 no Casino de Montecarlo, Mónaco. As historias de vitorias de contos de fadas e perdas catastróficas en Montecarlo son lendarias. Sabendo cando marchar, un dos maiores gañadores do casino levouse a casa máis dun millón de dólares xogando á ruleta. Outro xogador, Charles Wells, gañou o alcume de "O home que rompeu o banco en Montecarlo" cando o fixo 6 veces durante 3 días en 1891, tamén na ruleta.^[1]

("Na mesa da ruleta de Montecarlo" Edvard Munch, 1892 fonte.)

Xogadores

O 18 de agosto de 1913, os xogadores da mesa de ruleta tiveron un evento máis raro que gañar a lotería Powerball. Moitas veces sinalado como un exemplo de probabilidades longas, a bola branca aterrou en negro 26 veces seguidas. Durante esa carreira extraordinaria, os xogadores estaban convencidos de que o vermello era debido. Por exemplo, despois dunha serie de 5 ou 10 negros, poñer o seu diñeiro en vermello é algo seguro. Esa é a falacia do xogador. Ese día perdéronse moitos francos a medida que duplicaban cada aposta, cada vez máis seguros con cada xiro de que tiñan máis probabilidades de acertar ao grande.

As probabilidades de que a bola de ruleta caia en negro (ou vermello) é un pouco inferior ao 50%. (38 slots na ruleta divídense en 16 vermellos, 16 negros, un verde 0 e un verde 00). Cada xiro é independente. Non está influenciado polo xiro anterior. Entón, cada xiro ten exactamente as mesmas probabilidades. Probablemente, a través do piso do casino nas mesas de Blackjack, estaba en xogo o pensamento contrario. A xogadora acertou o 17 e chegou a un 4. Ela está en 15 e o repartidor vence. Saca un 19 e vence o 17 do crupier. Ten unha man quente. Ela non pode perder. Cada aposta que fai é maior. Ela está nunha racha. Esta é tamén a falacia do xogador.

A realidade é que quente ou frío, "Lady Luck" ou "Miss Fortune", as probabilidades non cambian. A probabilidade de lanzar unha moeda e que caia en cabeza despois de lanzar 5 colas é exactamente a mesma que o primeiro lanzamento. O mesmo coa ruleta. O mesmo coas cartas.

Investimentos

Ao parecer, os investimentos pensan como xogadores. Cómpre lembrarlles ao final de cada anuncio de servizos financeiros que "o rendemento pasado non é un indicador nin garantía de resultados futuros". Unha recente denunciar confirmou que os resultados son "coherentes coa noción de que o rendemento histórico só se asocia aleatoriamente a un rendemento futuro".

Outra economistas validaron esta observación en investidores que posúen accións que están perdendo valor e venden accións que están gañando. Este comportamento fai que se vendan os gañadores demasiado cedo e que teñan aos perdedores demasiado tempo. O investidor defectuoso pensa que se as accións están facendo ben ou mal, a marea cambiará. Noutras palabras, a tendencia do prezo das accións non é o único factor que debería determinar a súa estratexia de investimento.

Banqueiros

Os banqueiros tampouco son inmunes a unha lóxica defectuosa. Executivos en Silicon Valley Bank xogou algún xogo financeiro. Os executivos de SVB empregaron un esquema polo que ocultaban conscientemente as principais métricas de risco. Unha das formas en que os bancos gañan cartos é investindo en activos a longo prazo como bonos, hipotecas ou préstamos. O banco gaña cartos xogando a diferenza da taxa de interese obtida por eses activos e a taxa de interese pagada nos pasivos a curto prazo. SVB fixo unha gran aposta polos bonos a longo prazo.

Os bancos están suxeitos a axencias reguladoras como a Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) que supervisan as métricas de risco clave e limitan a cantidade de diñeiro que poden ter en calquera área en particular. Espérase que os bancos dispoñan de prácticas sólidas de xestión de riscos, incluíndo a avaliación e vixilancia dos riscos asociados aos seus investimentos. Están obrigados a realizar probas de estrés para avaliar o impacto potencial de escenarios económicos adversos na súa saúde financeira. Os KPI preditivos de SVB mostraron que habería un impacto financeiro significativo no spread que estaban xogando se houbese un aumento dos tipos de interese. Nunha brecha técnica, o banco non estaba obrigado a informar sobre as "perdas de papel" da carteira de débeda porque a maior parte foi clasificada como "manteda ata o vencemento".

A medida correcta era reducir o risco do banco relacionado cos tipos de interese e diversificarse investindo noutros lugares, como servizos de cambio de moeda estranxeira, subindo as taxas das súas tarxetas de crédito ou deixar de regalar torradeiras.

Pola contra, os principais responsables de tomar decisións pensaron que o éxito inicial do banco continuaría. De novo, a falacia do xogador. Os executivos do Silicon Valley Bank cambiaron a fórmula dos KPI. Entón, colleron unha luz vermella que indicaría risco e cambio de estratexia e pintárono de verde. Cando chegaron á intersección co sinal de tráfico pintado de verde, cando os tipos de interese comezaron inevitablemente a subir, non podían facer máis que comezar a vender activos, sen perder! A venda por parte do banco das súas participacións en valores para recadar efectivo provocou unha perda de 1.8 millóns de dólares a curto prazo. Isto asustou aos depositantes do banco. Ninguén pensou que o seu diñeiro estaba a salvo. Os clientes retiraron 42 millóns de dólares nun só día. Estrondo! Durante a noite, os federales interviron e tomaron o control.

Apostaron ao banco (literalmente) na suposición de que tiñan unha man quente e que a seguinte volta da ruleta volvería ser negra.

Análise

A post mortem revelou que máis da metade dos seus activos estaban vinculados a títulos a longo prazo. Iso e o rápido crecemento vinculado ás empresas tecnolóxicas e sanitarias de Silicon Valley levaron a unha exposición substancial. Polo que se refire aos seus propios consellos en materia de diversificación, o banco mantivo só o 4% dos seus activos en contas sen intereses, mentres que pagaban moito máis que outros bancos en depósitos con intereses.

solución

A solución para que os bancos adicionais sigan os pasos do Silicon Valley Bank é dobre.

1. Conciencia. Os banqueiros, como os investimentos e os xogadores, deben ser conscientes dos erros de lóxica que nos poden xogar os nosos cerebros. Comprender e aceptar que tes un problema é o primeiro paso para resolver o problema.
2. Salvagardas. A tecnoloxía pode desempeñar un papel importante para evitar que ocorran fallos coma este. A Lei Sarbanes-Oxley de 2002 promulgouse, en parte, para protexer ao público da irresponsabilidade fiscal. As entidades financeiras son auditadas nos seus controis internos. Controis internos son políticas e procedementos para "garantir a integridade da información financeira e contable, promover a rendición de contas e previr a fraude".

Os bancos deben establecer fortes sistemas de control interno para garantir a exactitude e fiabilidade dos informes financeiros. Isto pode incluír a implementación de controis automatizados, a segregación de funcións e o establecemento dunha función de auditoría independente para identificar as debilidades e garantir o cumprimento. A tecnoloxía non pode substituír os controis internos sólidos, pero pode axudar a facelos cumprir. Como ferramenta, a tecnoloxía pode garantir que se seguen os controis e equilibrios.

A tecnoloxía debe estar no centro do seguimento do goberno e do control e debe formar parte de todos os programas de xestión de riscos. No Banco da Reserva Federal avaliación, esta foi unha debilidade fundamental que contribuíu á desaparición do SVB. Os sistemas que proporcionan información sobre cambios nos datos son críticos, non só para o goberno, senón para a capacidade de facer unha análise forense despois do feito.

Xestión de cambios é o proceso de planificación, implementación e control de cambios nos sistemas de software dunha forma estruturada e sistemática. Como xa sinalamos noutro lugar sobre as industrias que están suxeitas a Sarbanes-Oxley,

"Un dos requisitos fundamentais para o cumprimento da Lei Sarbanes-Oxley é definir os controis establecidos e como deben rexistrarse de forma sistemática os cambios nos datos ou nas aplicacións. Noutras palabras, a disciplina de Xestión do Cambio. Hai que supervisar a seguridade, o acceso aos datos e ao software, así como se os sistemas informáticos non funcionan correctamente. O cumprimento depende non só de definir as políticas e os procesos para salvagardar o medio ambiente, senón tamén de facelo realmente e, en última instancia, poder demostrar que se fixo. Do mesmo xeito que a cadea de custodia das probas policiais, o cumprimento de Sarbanes-Oxley só é tan forte como o seu elo máis débil".

O mesmo se pode dicir da normativa bancaria, pero aínda máis.

Os controis deben estar no lugar para protexer de calquera mal actor. Os cambios deben ser auditables. Os auditores internos, así como os auditores externos e os reguladores, deben ser capaces de reconstruír a cadea de eventos e validar que se seguiron os procesos axeitados. Ao implementar estas recomendacións para os controis internos e a xestión do cambio, os bancos poden reducir o risco, garantir o cumprimento dos requisitos regulamentarios e, en última instancia, evitar fallos. (Imaxe: mal actor.)

Co control de versións e tecnoloxía de control de cambios adecuados para supervisar os cambios en métricas como os KPIs e os procedementos establecidos para aprobar e asinar os cambios, é menos probable que o fallo catastrófico de SVB se repita noutros bancos. En resumo, a responsabilidade pódese facer cumprir. Os cambios nas métricas clave deben seguir o proceso. Quen fixo o cambio? Cal foi o cambio? E cando se fixo o cambio? Con estes elementos de datos rexistrados automaticamente, pode haber menos tentación de evitar os controis internos.

References

1. O modelo de risco do Silicon Valley Bank brillou en vermello. Así que os seus executivos o cambiaron, Washington Post
2. Por que pensamos que é máis ou menos probable que se produza un evento aleatorio se ocorreu varias veces no pasado? Laboratorio de decisións
3. A autopsia da Fed sobre SVB falla a xestión do banco e a súa propia supervisión, CNN
4. Revisión da Supervisión e Regulación da Reserva Federal do Banco de Silicon Valley, Sistema da Reserva Federal
5. O colapso do banco de Silicon Valley e a policrise, Forbes
6. O estudo demostra que os resultados pasados ​​non prevén resultados futuros, Forbes
7. Datos descoñecidos sobre Mónaco: Casino de Monte-Carlo, Hello Monaco
8. Controis internos: definición, tipos e importancia, Investopedia

1. Wells morreu pobre en 1926. ↑