Come fai a dire al tuo capo che si sbagliano?

Prima o poi, non sarai d'accordo con il tuo manager.  

Immagina di essere in un'azienda "data driven". Ha 3 o 4 strumenti di analisi in modo da poter mettere lo strumento giusto sul problema. Ma la cosa strana è che il tuo capo non crede ai dati. Certo, crede alla maggior parte dei dati. In realtà, crede ai dati che corrispondono ai suoi preconcetti. È vecchia scuola. Ripete i mantra: "Se non tieni il punteggio, è solo pratica". Si fida del suo istinto più dei dati che ha presentato. È nel settore da un minuto caldo. Ha scalato le classifiche e ha visto la sua parte di dati negativi ai suoi tempi. Ad essere onesti, non ha avuto "pratiche pratiche" per un po' di tempo ormai.

Quindi, entriamo nello specifico. Quello che devi presentargli è l'output di una semplice query SQL che mostra l'attività nel tuo ERP. Il tuo obiettivo è dimostrare il valore aziendale mostrando il numero di utenti e ciò a cui accedono. Non è scienza missilistica. Sei stato in grado di interrogare direttamente alcune tabelle di sistema. Il tuo capo è il CIO ed è convinto che nessuno stia utilizzando il sistema e che l'utilizzo stia diminuendo. Prevede di utilizzare quel punto dati per adottare una nuova applicazione di analisi in sostituzione di una esistente perché le persone "semplicemente non la usano". L'unico problema è, le persone sono usandolo.

La sfida è che devi presentargli dati che vanno direttamente contro le sue supposizioni. Non gli piacerà, di sicuro. Potrebbe anche non crederci. cosa fai?

1. Controlla il tuo lavoro – Essere in grado di difendere le tue conclusioni. Sarebbe imbarazzante se fosse in grado di mettere in dubbio i tuoi dati o il tuo processo.
2. Controlla il tuo atteggiamento – Assicurati di non presentare dati antitetici alle sue ipotesi solo per inchiodarlo al muro. Potrebbe essere gratificante, fugacemente, ma non aiuterà la tua carriera. Inoltre, non è carino.
3. Verificalo con qualcun altro – Se hai il lusso di poter condividere i tuoi dati con un peer prima di presentarli, fallo. Falle cercare i difetti nella tua logica e farle dei buchi. Meglio trovare un problema in questa fase piuttosto che in quest'ultima.

La parte difficile

Ora per la parte difficile. La tecnologia è la parte facile. È affidabile. È ripetibile. È onesto. Non porta rancore. La sfida è come impacchettare il messaggio. Hai fatto i compiti, presenta il tuo caso. Solo i fatti.

È probabile che durante la tua presentazione tu l'abbia osservato con la coda dell'occhio per cercare indizi. Indizi che ti dicono, forse, quanto sia aperto al tuo messaggio. Gli indizi non verbali potrebbero dirti che dovresti andartene o forse anche correre. Secondo la mia esperienza, è raro, in questa situazione, che dica: “hai assolutamente ragione, mi dispiace. Ho mancato completamente il bersaglio. I tuoi dati mi smentiscono e sembra incontrovertibile. Per lo meno, ha bisogno di elaborare questo.      

Alla fine, è lui il responsabile della decisione. Se non agisce in base ai dati che hai presentato, è il suo collo in gioco, non il tuo. In ogni caso, devi lasciar perdere. Non è vita o morte.

Eccezioni alla regola

Se sei un'infermiera e il tuo capo è un chirurgo che sta per amputare il piede sbagliato, hai il mio permesso di mantenere la tua posizione. Soprattutto se lo è my piede. Che tu ci creda o no, però, Johns Hopkins dice che succede più di 4000 volte l'anno., I capi oi chirurghi sono generalmente rinviati e hanno il beneficio del dubbio. In definitiva, il benessere del paziente è responsabilità del medico. Purtroppo, chirurghi senior (come ogni capo) hanno diversi livelli di apertura agli input da parte del personale della sala operatoria. Uno studio ha rilevato che la raccomandazione chiave per migliorare la sicurezza del paziente in sala operatoria era una migliore comunicazione.

Allo stesso modo, c'è spesso una gerarchia nella cabina di pilotaggio e ci sono storie con conseguenze disastrose quando il copilota non ha chiamato il suo capo su decisioni discutibili. L'errore del pilota è la prima causa di incidenti aerei. Malcolm Gladwell, nel suo libro, Outliers, racconta una compagnia aerea che stava lottando con uno scarso record di incidenti. La sua analisi era che c'era un'eredità culturale che riconosceva le gerarchie anche tra i pari sul posto di lavoro quando c'era una disparità di età, anzianità o sesso, per esempio. A causa di questa cultura deferente di alcuni gruppi etnici, i piloti non hanno sfidato il loro presunto superiore - o in alcuni casi i controllori di terra - di fronte a un pericolo imminente.

La buona notizia è che la compagnia aerea ha lavorato su quella specifica questione culturale e ha ribaltato il suo record di sicurezza.

Bonus – Domande per l'intervista

Alcuni responsabili delle risorse umane e intervistatori amano includere una domanda supponendo uno scenario come quello descritto. Preparati a rispondere a una domanda del tipo: "Cosa faresti se non fossi d'accordo con il tuo capo? Puoi fare un esempio?" Gli esperti suggeriscono di mantenere la tua risposta positiva e di non denigrare il tuo capo. Spiega come è un evento raro e non lo consideri personale. Potresti anche considerare di spiegare all'intervistatore il tuo processo prima della conversazione con il tuo capo: controlli e ricontrolli il tuo lavoro; ottieni una seconda opinione; lo presenti come l'hai trovato, fai il tuo caso, lascia che i fatti parlino da soli e te ne vai..

So

Allora, come fai a dire al tuo capo che ha torto? Delicatamente. Ma, per favore, fallo. Potrebbe salvare vite.