12 سببًا للفشل في التحليلات وذكاء الأعمال

الرقم 9 قد يفاجئك

في التحليلات وذكاء الأعمال ، هناك الكثير من الأشياء التي يمكن أن تسوء. نحن ، بعد كل شيء ، نبحث عن النسخة الوحيدة للحقيقة. سواء كان تقريرًا أو مشروعًا - لكي تظهر البيانات والنتائج متسقة وقابلة للتحقق ودقيقة ، والأهم من ذلك كله ، مقبولة من قبل المستخدم النهائي - هناك الكثير من الروابط إلى السلسلة التي يجب أن تكون صحيحة. تعتبر ممارسة التكامل المستمر ، التي اخترعها مطورو البرامج واقترضها مجتمع التحليلات وذكاء الأعمال ، محاولة لاكتشاف الأخطاء أو الأخطاء مبكرًا.  

ومع ذلك ، تتسلل الأخطاء إلى المنتج النهائي. لماذا هو خطأ؟ هنا بعض أعذار أسباب خطأ لوحة المعلومات أو فشل المشروع.

1. سيكون أسرع.  نعم ، ربما هذا صحيح. إنها مسألة مقايضات. اى واحدة تفضل؟ هل تريدها بسرعة أم تريدها بشكل صحيح؟   لأكون صادقًا ، في بعض الأحيان يتم وضعنا في هذا الموقف. أحتاجه بحلول يوم الجمعة. أحتاجه اليوم. لا ، كنت في حاجة إليها أمس. لم يسأل الرئيس كم من الوقت سيستغرق. هو قال لنا كم من الوقت كان علينا القيام بذلك. لأن هذا عندما تحتاجه المبيعات. لأن هذا عندما يريد العميل ذلك.    
2. سيكون جيدا بما فيه الكفاية.  الكمال مستحيل وإلى جانب الكمال هو عدو الخير. ال مخترع اقترح رادار الإنذار المبكر للغارة الجوية "عبادة الناقصة". كانت فلسفته هي "السعي دائمًا لتقديم المركز الثالث للجيش لأن الأفضل هو المستحيل والثاني دائمًا يكون متأخرًا جدًا." سنترك عبادة الناقص للجيش. أعتقد أن نقطة التقدم السريع التدريجي نحو النتيجة النهائية مفقودة هنا. في منهجية Agile ، هناك مفهوم الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق (MVP). الكلمة الأساسية هنا هي قابل للحياة.  إنه ليس ميتًا عند الوصول ولم يتم ذلك. ما لديك هو إحداثية في رحلتك إلى وجهة ناجحة.
3. سيكون أرخص.  ليس صحيحا. ليس على المدى الطويل. دائمًا ما يكلف إصلاحه لاحقًا أكثر. من الأرخص القيام بذلك بشكل صحيح في المرة الأولى. لكل خطوة تمت إزالتها من الترميز الأولي ، تكون التكلفة أعلى من حيث الحجم. يرتبط هذا السبب بالسبب الأول ، سرعة التسليم. الجوانب الثلاثة لمثلث إدارة المشروع هي النطاق والتكلفة والمدة. لا يمكنك تغيير واحد دون التأثير على الآخرين. ينطبق نفس المبدأ هنا: اختر اثنين. جيد. سريع. الرخيص.  https://www.pyragraph.com/2013/05/good-fast-cheap-you-can-only-pick-two/
4. إنها فقط نقطة حماية. ليس الأمر وكأننا سنضع دليل المفهوم هذا في الإنتاج ، أليس كذلك؟ هذا واحد حول تحديد التوقعات بشكل مناسب. عادةً ما يكون POC محددًا زمنيًا بمجموعة محددة من الأهداف أو حالات الاستخدام لتقييم التطبيق أو البيئة. تمثل حالات الاستخدام هذه عناصر ضرورية حرجة أو أنماطًا شائعة. لذلك ، تقييم POC ، بحكم التعريف ، هو شريحة من الكعكة الأكبر يمكننا أن نبني عليها قرارات أخرى. أنه نادرا ليست فكرة جيدة أبدًا لوضع POC في الإنتاج ، سواء كانت برامج أو أجهزة.    
5. إنه مؤقت فقط. إذا كانت النتائج خاطئة ، أو كان أداؤها سيئًا ، أو كان مجرد قبيح ، فلا ينبغي أن يكون قد هرب إلى الإنتاج. حتى لو كان هذا ناتجًا مؤقتًا ، فيجب أن يكون قابلاً للتقديم. لن يقبل المستخدمون النهائيون وأصحاب المصلحة هذا. ومع ذلك ، فإن التحذير قد يكون مقبولاً إذا كانت هذه هي التوقعات التي تم وضعها كجزء من العملية. "الأرقام صحيحة ، لكننا نرغب في تعليقاتك على الألوان في لوحة القيادة." ومع ذلك ، لا ينبغي أن يكون هذا في الإنتاج ؛ يجب أن يكون في بيئة أقل. في كثير من الأحيان ، "إنها مؤقتة فقط" تصبح النوايا الحسنة لمشكلة دائمة.
6. هذه هي الطريقة الوحيدة التي أعرفها.  في بعض الأحيان هناك أكثر من إجابة واحدة صحيحة. وأحيانًا يكون هناك أكثر من مسار للوصول إلى وجهة. أحيانًا نحضر عاداتنا القديمة معنا. يموتون بصعوبة. استخدم هذا كلحظة تعلم. تعلم بالطريقة الصحيحة. خذ الوقت. طلب المساعدة.  
7. هذه هي الطريقة التي فعلنا بها ذلك دائمًا. هذا واحد يصعب إصلاحه ومن الصعب الجدال معه. يتطلب الأمر إدارة التغيير التنظيمي الحقيقي لتغيير العمليات والأشخاص الذين يقومون بها. غالبًا ما يؤدي مشروع جديد أو برنامج جديد أو ترقية أو ترحيل ، إلى كشف مشكلات طويلة مخفية. حان الوقت للتغير.  
8. عفوا, فعلتها مرة أخرى. أنا عامل خشب ولدينا شعار لأنه يتم ارتكاب العديد من الأخطاء: قم بالقياس مرتين والقطع مرة واحدة. أنا أعرف هذا القول المأثور. أكرره لنفسي. لكن ، أشعر بالحرج لأن أقول ، ما زالت هناك أوقات يكون فيها لوحتي قصيرة جدًا. هل هذا إهمال؟ ربما. في كثير من الأحيان ، على الرغم من ذلك ، فهو مجرد شيء سريع وسهل. لا أحتاج إلى خطة حقًا. ولكن هل تعلم؟ إذا كنت قد استغرقت الوقت الكافي لرسمها على خطة ، فمن المحتمل أن تكون الأرقام قد تم وضعها. قد تكون القطعة القصيرة جدًا على الورق وقد أصلحتها الممحاة. وينطبق الشيء نفسه على التحليلات وذكاء الأعمال ، فإن الخطة - حتى بالنسبة لشيء سريع وسهل - يمكن أن تقلل من هذه الأنواع من الأخطاء.     
9. الانحرافات. أبحث ولكن لا ترى. العمى غير المقصود. ربما تكون قد شاهدت ملف الفيديو حيث يتم تكليفك بمهمة للقيام بها ، مثل حساب عدد تمريرات كرة السلة لفريق واحد. بينما تشتت انتباهك عن أداء تلك المهمة البسيطة ، [تنبيه المفسد] تفشل في ملاحظة الغوريلا التي تسير على القمر. كنت أعرف ما الذي سيحدث وما زلت سأقدم شاهدًا رهيبًا إذا تم ارتكاب جريمة. نفس الشيء يحدث في تطوير التقارير. تتطلب المتطلبات محاذاة مثالية للبكسل ، يجب أن يكون الشعار محدثًا ، ويجب تضمين إخلاء المسؤولية القانوني. لا تدع هذا يصرف انتباهك عن التأكد من صحة الحسابات.   
10. كنت تنوي. أو يتوقع أن. على أقل تقدير ، كان دائمًا خيارًا. قال توماس إديسون الشهير "لم أفشل. لقد وجدت للتو عشرة آلاف طريقة لن تعمل ". كانت فلسفته أنه مع كل فشل ، كان يقترب خطوة واحدة من النجاح. بمعنى ما ، خطط للفشل. كان يستبعد الاحتمالات. لقد لجأ إلى التجربة والخطأ فقط عندما نفد من النظريات. ليس لدي أكثر من ألف براءة اختراع لاسمي مثل Edison ، لكنني أعتقد أنه قد يكون لدينا أساليب أفضل لتطوير التحليلات أو التقارير. (طلب براءة اختراع توماس إديسون للمصباح الكهربائي المتوهج 1882.)
11. غباء.  لا تنكر ذلك. هذا موجود. يقع الغباء في مكان ما بين "كنت تنوي" و "عفوًا". هذا النوع من الفشل الملحمي هو مجموعة متنوعة من جوائز داروين. لذا ، ربما ، في بعض الأحيان يكون الكحول متورطًا. لحسن الحظ ، في مهنتنا ، على حد علمي ، لم تقتل لوحة القيادة في حالة سكر أحداً. ولكن ، إذا كان الأمر متشابهًا بالنسبة لك ، إذا كنت تعمل في محطة للطاقة النووية ، فالرجاء إجراء تحليلاتك بطريقة رصينة.
12. النجاح لا يهم. حصل الرجل البهلواني الأسطوري Evil Knievel على أموال مقابل أداء الأعمال المثيرة التي تتحدى الموت. النجاح أو الفشل - سواء توقف عن الهبوط أم لا - حصل على شيك. كان هدفه البقاء على قيد الحياة. ما لم يتم تعويضك عن عظام مكسورة - كان لدى Knievel الرقم القياسي العالمي Guiness لمعظم العظام المكسورة في حياته - فالنجاح مهم.