Hogyan mondd el a főnöködnek, hogy tévednek?
Előbb-utóbb nem értesz egyet a menedzsereddel.
Képzelje el, hogy Ön egy „adatvezérelt” vállalatban van. 3 vagy 4 elemzőeszközzel rendelkezik, így a megfelelő eszközzel tudja kezelni a problémát. De az a furcsa, hogy a főnököd nem hisz az adatoknak. Persze az adatok nagy részét elhiszi. Valójában elhiszi azokat az adatokat, amelyek megfelelnek előzetes elképzeléseinek. Ő old school. Megismétli a mantrákat: "Ha nem tartod a pontszámot, az csak gyakorlás." Jobban bízik a zsigereiben, mint az általa bemutatott adatokban. Egy forró perce van a szakmában. Feljutott a ranglétrán, és látta, hogy a maga idejében rossz adatok is vannak. Hogy őszinte legyek, már jó ideje nem volt „kézben”.
Tehát konkretizáljunk. Amit be kell mutatnia neki, az egy egyszerű SQL-lekérdezésből származik, amely megmutatja az ERP-ben végzett tevékenységet. Célja az üzleti érték bemutatása a felhasználók számának és az általuk elért adatoknak a bemutatásával. Ez nem rakétatudomány. Néhány rendszertáblázatot közvetlenül is lekérdezhetett. A főnöke történetesen a CIO, és meg van győződve arról, hogy senki sem használja a rendszert, és a használat csökken. Arra számít, hogy ezt az adatpontot egy új elemző alkalmazás elfogadására fogja használni egy meglévő helyére, mert az emberek egyszerűen nem használják. Az egyetlen probléma az emberek faliórái használni azt.
A kihívás az, hogy olyan adatokat kell bemutatnia neki, amelyek közvetlenül ellentétesek a feltételezéseivel. Nem fog tetszeni, az biztos. Lehet, hogy el sem hiszi. Mit csinálsz?
- Ellenőrizze a munkáját – Legyen képes megvédeni következtetéseit. Kínos lenne, ha kétségbe vonhatná az Ön adatait vagy folyamatát.
- Ellenőrizze a hozzáállását – Győződjön meg róla, hogy nem a feltételezéseivel ellentétes adatokat mutat be, csak azért, hogy a falhoz szögezze. Ez örömteli lehet – csak futólag, de nem segít a karrierjén. Ráadásul egyszerűen nem szép.
- Ellenőrizd valaki mással – Ha megvan az a luxus, hogy megoszthatja adatait egy társával, mielőtt bemutatná azokat, tegye meg. Keresse meg a logikád hibáit, és szúrjon bele lyukakat. Jobb ebben a szakaszban megtalálni a problémát, mint az utóbbiban.
A nehéz rész
Most a nehéz részről. A technológia az egyszerűbb rész. Megbízható. Megismételhető. Ez őszinte. Nem tart haragot. A kihívás az, hogy hogyan csomagolja be az üzenetet. Elvégezte a házi feladatát, mutassa be az esetét. Csak a tények.
Jó eséllyel a prezentációja során a szeme sarkából figyelte őt, hogy nyomokat keressen. Nyomok, amelyek talán megmondják, mennyire nyitott az üzenetére. A nem verbális nyomok azt sugallhatják, hogy el kell menned, vagy akár el is kell futnod. Tapasztalataim szerint ebben a helyzetben ritka, hogy azt mondja: „Teljesen igazad van, sajnálom. Teljesen lemaradtam a jelölésről. Az Ön adatai megcáfolnak engem, és megdönthetetlennek tűnik.” Legalább ezt fel kell dolgoznia.
Végső soron ő a felelős a döntésért. Ha nem az Ön által közölt adatok alapján cselekszik, akkor az ő nyaka van a vonalon, nem a tiéd. Akárhogy is, el kell engedned. Ez nem élet vagy halál.
Kivételek a szabály alól
Ha Ön ápolónő, és a főnöke egy sebész, aki a rossz lábfejet készül amputálni, akkor engedélyem van arra, hogy megállja a helyét. Főleg ha az my láb. Akár hiszed, akár nem, Johns Hopkins azt állítja, hogy ez évente több mint 4000-szer történik meg. A főnököket vagy a sebészeket általában elhalasztják, és élvezik a kételyt. A beteg jóléte végső soron az orvos felelőssége. Sajnálatos módon, vezető sebészek (mint minden főnök) különböző szintű nyitottságuk van a műtőben lévő többi személyzet részéről. Egy tanulmány megállapította, hogy a műtőben a betegbiztonság javításának fő ajánlása a kommunikáció javítása volt. 
Hasonlóképpen, gyakran van hierarchia a pilótafülkében, és vannak katasztrofális következményekkel járó történetek, amikor a másodpilóta nem hívta fel a főnökét megkérdőjelezhető döntésekre. A pilótahiba a repülőgép-balesetek első számú oka. Malcolm Gladwell a könyvében: Kiugró, mesél egy légitársaságról, amely a balesetek gyenge nyilvántartásával küszködött. Elemzése szerint volt egy kulturális örökség, amely még a munkahelyi egyenlők között is felismerte a hierarchiát, ha például eltérések mutatkoztak az életkorban, a beosztásban vagy a nemben. Egyes etnikai csoportok tiszteletteljes kultúrája miatt a pilóták nem kérdőjelezték meg vélt feletteseiket – vagy egyes esetekben a földi irányítókat –, amikor közvetlen veszélybe kerültek.
A jó hír az, hogy a légitársaság az adott kulturális problémán dolgozott, és megfordította biztonsági teljesítményét.
Bónusz – Interjúkérdések
Egyes HR-menedzserek és kérdezőbiztosok előszeretettel tesznek fel egy kérdést a leírtakhoz hasonló forgatókönyvet feltételezve. Készüljön fel arra, hogy válaszoljon egy ilyen kérdésre: „Mit tenne, ha nem ért egyet a főnökével? Tudsz példát mondani?" A szakértők azt javasolják, hogy válasza legyen pozitív, és ne becsülje le főnökét. Magyarázza el, hogy ez ritka esemény, és nem tekinti személyesnek. Azt is megfontolhatja, hogy a főnökével folytatott beszélgetés előtt elmagyarázza a kérdezőnek a folyamatot: ellenőrzi és újraellenőrzi a munkáját; kapsz egy második véleményt; úgy mutatod be, ahogy találtad, állítod az álláspontodat, hagyod, hogy a tények beszéljenek magukért, és távozz.
So
Szóval, hogyan mondod el a főnöködnek, hogy téved? Finoman. De kérlek tedd meg. Életeket menthet.
