상사가 틀렸다고 어떻게 말합니까?
조만간 당신은 상사와 의견이 맞지 않을 것입니다.
당신이 "데이터 기반" 회사에 있다고 상상해 보십시오. 3~4개의 분석 도구가 있으므로 문제에 올바른 도구를 배치할 수 있습니다. 그런데 이상한 점은 상사가 데이터를 믿지 않는다는 것입니다. 물론 그는 대부분의 데이터를 믿습니다. 실제로 그는 자신의 선입견과 일치하는 데이터를 믿습니다. 그는 올드 스쿨입니다. 그는 만트라를 반복합니다. "점수를 기록하지 않으면 연습일 뿐입니다." 그는 자신이 제시한 데이터보다 자신의 직감을 더 신뢰합니다. 그는 뜨거운 시간 동안 사업에 있었습니다. 그는 순위를 통해 올라와 그의 시간에 나쁜 데이터의 자신의 몫을 보았습니다. 솔직히 말해서, 그는 꽤 오랫동안 "실습"을 하지 않았습니다.
그럼 구체적으로 알아보자. 그에게 제시해야 하는 것은 ERP 활동을 보여주는 간단한 SQL 쿼리의 출력입니다. 목표는 사용자 수와 액세스 대상을 표시하여 비즈니스 가치를 입증하는 것입니다. 로켓 과학이 아닙니다. 일부 시스템 테이블을 직접 쿼리할 수 있습니다. 당신의 상사는 우연히 CIO이고 아무도 시스템을 사용하지 않고 있으며 사용량이 줄어들고 있다고 확신합니다. 그는 사람들이 "사용하지 않고" 있기 때문에 해당 데이터 포인트를 사용하여 기존 분석 애플리케이션을 대체할 새로운 분석 애플리케이션을 채택할 것으로 기대합니다. 한 가지 문제는 사람들이 are 그것을 사용합니다.
문제는 그의 가정과 직접적으로 반대되는 데이터를 그에게 제시해야 한다는 것입니다. 그는 그것을 좋아하지 않을 것입니다. 그는 심지어 그것을 믿지 않을 수도 있습니다. 너 뭐하니?
- 작업 확인 - 결론을 방어할 수 있습니다. 그가 당신의 데이터나 프로세스에 의심을 품을 수 있다면 당황스러울 것입니다.
- 태도를 확인하라 – 그를 벽에 못 박기 위해 그의 가정과 정반대의 데이터를 제시하지 않도록 하십시오. 그것은 일시적이지만 당신의 경력에는 도움이 되지 않을 것입니다. 게다가 그냥 좋지 않습니다.
- 다른 사람과 확인하세요 – 데이터를 발표하기 전에 동료와 데이터를 공유할 수 있는 여유가 있다면 그렇게 하십시오. 그녀가 당신의 논리에 결함이 있는지 찾아보고 구멍을 뚫도록 하세요. 후자보다 이 단계에서 문제를 찾는 것이 좋습니다.
어려운 부분
이제 어려운 부분입니다. 기술은 쉬운 부분입니다. 믿을만합니다. 반복 가능합니다. 정직합니다. 원한을 품지 않습니다. 문제는 메시지를 포장하는 방법입니다. 숙제를 다 했으니 케이스를 보여주세요. 사실만.
프레젠테이션을 하는 동안 단서를 찾기 위해 그의 눈을 빤히 바라보고 있었을 가능성이 큽니다. 아마도 그가 당신의 메시지에 얼마나 열려 있는지 알려주는 단서일 것입니다. 비언어적 단서는 당신이 가거나 도망가야 한다는 것을 알려줄 수 있습니다. 내 경험상, 이런 상황에서 그가 “당신 말이 절대적으로 옳습니다. 죄송합니다. 나는 마크를 완전히 놓쳤다. 당신의 데이터는 나를 반증하고 그것은 논쟁의 여지가 없어 보입니다.” 최소한 그는 이것을 처리해야 합니다.
결국 그는 그 결정에 책임이 있는 사람입니다. 그가 당신이 제시한 데이터에 따라 행동하지 않는다면, 당신의 것이 아니라 그의 목이 걸려 있는 것입니다. 어느 쪽이든, 당신은 그것을 버려야합니다. 그것은 삶과 죽음이 아닙니다.
규칙의 예외
당신이 간호사이고 당신의 상사가 잘못된 발을 절단하려는 외과의사라면, 당신의 입장을 견지할 수 있는 내 허락이 있습니다. 특히 그렇다면 my 발. 믿거나 말거나, 존스 홉킨스 4000년에 XNUMX번 이상 일어난다고 합니다. 보스, 즉 외과의사는 일반적으로 의심의 여지가 있는 일을 미루고 이익을 얻습니다. 결국 환자의 건강은 의사의 책임입니다. 안타깝게도, 수석 외과 의사 (다른 상사와 마찬가지로) 다른 수술실 직원의 의견에 대한 개방성 수준이 다릅니다. 한 연구에 따르면 수술실에서 환자 안전을 개선하기 위한 주요 권장 사항은 개선된 의사 소통입니다. 
마찬가지로 조종석에는 종종 계층 구조가 있으며 부조종사가 의심스러운 결정에 대해 상사에게 전화를 걸지 못했을 때 비참한 결과를 초래하는 이야기가 있습니다. 조종사 과실은 항공기 사고의 가장 큰 원인입니다. 말콤 글래드웰은 그의 책에서 Outliers, 추락 사고 기록이 좋지 않아 어려움을 겪고 있는 항공사에 관한 것입니다. 그의 분석은 예를 들면 나이, 연공서열, 성별의 차이가 있을 때 직장 동료들 사이에서도 위계를 인정하는 문화적 유산이 있다는 것이었다. 일부 민족 그룹의 이러한 존중 문화 때문에 조종사는 임박한 위험에 직면했을 때 자신의 우월하다고 여겨지는 상위 또는 일부 경우에는 지상 관제사에게 도전하지 않았습니다.
좋은 소식은 항공사가 특정 문화적 문제를 해결하고 안전 기록을 뒤집었다는 것입니다.
보너스 – 면접 질문
일부 HR 관리자와 면접관은 설명된 것과 같은 시나리오를 가정하는 질문을 포함하는 것을 좋아합니다. 다음과 같은 질문에 대답할 준비를 하십시오. “상사와 의견이 일치하지 않는다면 어떻게 하시겠습니까? 예를 들어주시겠습니까?” 전문가들은 긍정적인 반응을 유지하고 상사를 헐뜯지 말 것을 제안합니다. 그것이 어떻게 드문 사건이고 당신이 그것을 개인적으로 생각하지 않는지 설명하십시오. 당신은 또한 당신의 상사와 대화하기 전에 당신의 과정을 면접관에게 설명하는 것을 고려할 수 있습니다: 당신은 당신의 작업을 확인하고 재확인합니다. 당신은 두 번째 의견을 얻습니다. 당신은 당신이 그것을 발견 한대로 그것을 제시하고, 당신의 경우를 만들고, 사실이 스스로 말하게하고 떠나십시오..
So
그래서 상사가 틀렸다고 어떻게 말합니까? 섬세하게. 하지만, 해주세요. 생명을 구할 수도 있습니다.
