12 redenen voor mislukkingen in analyses en bedrijfsinformatie

Nummer 9 zal je misschien verrassen

Op het gebied van analytics en business intelligence zijn er veel dingen die fout kunnen gaan. We zijn tenslotte op zoek naar de enige versie van de waarheid. Of het nu gaat om een ​​rapport of een project – om de data en resultaten consistent, controleerbaar, nauwkeurig en vooral geaccepteerd door de eindgebruiker te laten uitkomen – er zijn veel schakels in de keten die goed moeten zijn. De praktijk van continue integratie, uitgevonden door softwareontwikkelaars en overgenomen door de analyse- en business intelligence-gemeenschap, is een poging om fouten of fouten vroegtijdig op te sporen.  

Toch sluipen er fouten in het eindproduct. Waarom is het fout? Hier zijn een paar excuses redenen waarom het dashboard niet klopt, of het project is mislukt.

1. Het zal sneller zijn.  Ja, dit is waarschijnlijk waar. Het is een kwestie van afwegingen. Wat heb je liever? Wil je het snel of wil je het goed doen?   Om eerlijk te zijn, worden we soms in die positie gebracht. Ik heb het voor vrijdag nodig. Ik heb het nodig vandaag. Nee, ik had het gisteren nodig. De baas vroeg niet hoe lang het zou duren. Hij vertelde ons hoe lang we het moesten doen. Want dan heeft Sales het nodig. Want dan wil de klant het.    
2. Het zal goed genoeg zijn.  Perfectie is onmogelijk en bovendien is perfectie de vijand van het goede. De uitvinder van de vroege waarschuwingsradar voor luchtaanvallen stelde een "cultus van het onvolmaakte" voor. Zijn filosofie was: "Streef er altijd naar om het leger de op twee na beste te geven, want het beste is onmogelijk en het op één na beste is altijd te laat." We laten de cultus van het onvolmaakte over aan het leger. Ik denk dat het punt van agile, incrementele vooruitgang naar het eindresultaat hier wordt gemist. In de Agile-methodiek is er het concept van een Minimum Viable Product (MVP). Het sleutelwoord hier is: rendabel.  Het is niet dood bij aankomst en het is nog niet klaar. Wat je hebt is een tussenpunt op de reis naar een succesvolle bestemming.
3. Het zal goedkoper zijn.  Niet echt. Op den duur niet. Het kost altijd meer om het later te repareren. Het is goedkoper om het de eerste keer goed te doen. Voor elke stap verwijderd van de initiële codering, zijn de kosten een orde van grootte hoger. Deze reden heeft te maken met de eerste, snelheid van levering. De drie zijden van de projectmanagementdriehoek zijn reikwijdte, kosten en duur. Je kunt er geen veranderen zonder de andere te beïnvloeden. Hier geldt hetzelfde principe: kies er twee. Goed. Snel. Goedkoop.  https://www.pyragraph.com/2013/05/good-fast-cheap-you-can-only-pick-two/
4. Het is maar een POC. Het is niet zo dat we deze Proof of Concept in productie gaan nemen, toch? Deze gaat over het stellen van verwachtingen op de juiste manier. Een POC is doorgaans tijdgebonden met een specifieke set doelstellingen of use cases om de applicatie of omgeving te evalueren. Die use-cases vertegenwoordigen kritische must-haves of gemeenschappelijke patronen. De POC-evaluatie is dus per definitie een deel van de grotere taart waarop we verdere beslissingen kunnen baseren. Het is zelden nooit een goed idee om een ​​POC in productie te nemen, of het nu software of hardware is.    
5. Het is maar tijdelijk. Als de resultaten verkeerd zijn, het slecht presteert of gewoon lelijk is, had het niet in productie mogen gaan. Ook als dit een tussentijdse output is, moet deze presentabel zijn. Eindgebruikers en belanghebbenden zullen dit niet accepteren. Het voorbehoud is echter dat het acceptabel kan zijn als dit de verwachtingen zijn die als onderdeel van het proces zijn gesteld. “De cijfers kloppen, maar we willen graag jullie feedback over de kleuren in het dashboard.” Toch zou dit niet in productie moeten zijn; het zou in een lagere omgeving moeten zijn. Te vaak worden "het is maar tijdelijk" de goede bedoelingen van een permanent probleem.
6. Dit is de enige manier die ik ken.  Soms is er meer dan één goed antwoord. En soms is er meer dan één pad om naar een bestemming te gaan. Soms nemen we onze oude gewoontes mee. Ze gaan dood. Gebruik dit als leermoment. Leer op de juiste manier. Neem de tijd. Vraag om hulp.  
7. Zo hebben we het altijd gedaan. Deze is moeilijk te repareren en het is moeilijk om ruzie over te maken. Er is echt organisatieveranderingsmanagement nodig om processen en de mensen die ze uitvoeren te veranderen. Vaak zal een nieuw project, nieuwe software, een upgrade of een migratie lang verborgen problemen blootleggen. Het is tijd om te veranderen.  
8. Oops, ik heb het weer gedaan. Ik ben een houtbewerker en we hebben een motto omdat er zoveel fouten worden gemaakt: twee keer meten en één keer zagen. Ik ken dit aforisme. Ik herhaal het voor mezelf. Maar, ik schaam me om te zeggen, er zijn nog steeds momenten waarop mijn bord te kort komt. Is dit onzorgvuldigheid? Misschien. Maar vaker wel dan niet, het is gewoon iets dat snel en gemakkelijk is. Ik heb niet echt een plan nodig. Maar weet je wat? Als ik de tijd had genomen om het uit te tekenen op een plan, was de kans groot dat de cijfers waren uitgewerkt. Het stuk was misschien te kort op papier en een gum zou het hebben gerepareerd. Hetzelfde geldt voor analytics en business intelligence, een plan – zelfs voor iets dat snel en gemakkelijk is – kan dit soort fouten verminderen.     
9. afleiding. Kijken maar niet zien. Onopzettelijke blindheid. Je hebt misschien de gezien video- waar je een taak krijgt om te doen, zoals het aantal basketbalpassen voor één team tellen. Terwijl je afgeleid bent bij het uitvoeren van die simpele taak, [SPOILER ALERT] merk je de maanwandelende gorilla niet op. Ik wist wat er ging gebeuren en ik zou nog steeds een vreselijke getuige zijn geweest als er een misdaad was gepleegd. Hetzelfde gebeurt bij het ontwikkelen van rapporten. De eisen vragen om een ​​pixel-perfecte uitlijning, het logo moet up-to-date zijn, de juridische disclaimer moet worden opgenomen. Laat u daardoor niet afleiden om ervoor te zorgen dat de berekeningen valideren.   
10. Je was van plan om. Of, verwacht. Het was in ieder geval altijd een optie. Thomas Edison zei ooit: "Ik heb niet gefaald. Ik heb zojuist tienduizend manieren gevonden die niet werken.” Zijn filosofie was dat hij met elke mislukking een stap dichter bij succes was. In zekere zin was hij van plan te mislukken. Hij sloot mogelijkheden uit. Hij nam alleen zijn toevlucht tot vallen en opstaan ​​toen hij geen theorieën meer had. Ik heb niet meer dan duizend patenten op mijn naam zoals Edison, maar ik denk dat we misschien betere benaderingen hebben voor het ontwikkelen van analyses of rapporten. (Thomas Edison octrooiaanvraag voor gloeilamp elektrische lamp 1882.)
11. Domheid.  Ontken het niet. Dit bestaat. Domheid ligt ergens tussen "Je was van plan" en "Oeps". Dit soort epische mislukkingen is de variëteit Watch-this-hold-my-beer, Darwin Award. Dus misschien is er soms alcohol in het spel. Gelukkig heeft een dronken dashboard, voor zover ik weet, in ons beroep nooit iemand het leven gekost. Maar als het voor u allemaal hetzelfde is, als u in een kerncentrale werkt, doe dan uw analyses nuchter.
12. Succes maakt niet uit. De legendarische stuntman Evil Knievel werd betaald voor het uitvoeren van dodelijke stunts. Succes of mislukking - of hij de landing nu vasthield of niet - hij kreeg een cheque. Zijn doel was om te overleven. Tenzij je een vergoeding krijgt voor gebroken botten - Knievel had het Guiness World Record voor de meeste gebroken botten in je leven - is succes wel degelijk van belang.