12 årsaker til feil i analyse og forretningsinformasjon

Nummer 9 kan overraske deg

Innen analyse og business intelligence er det mange ting som kan gå galt. Vi leter tross alt etter den enkle versjonen av sannheten. Enten det er en rapport eller et prosjekt – for at data og resultater skal komme ut konsistente, verifiserbare, nøyaktige og, viktigst av alt, akseptert av sluttbrukeren – er det mange ledd til kjeden som må være riktige. Praksisen med kontinuerlig integrasjon, oppfunnet av programvareutviklere og lånt av analytics og business intelligence-samfunnet, er et forsøk på å fange opp feil eller feil tidlig.  

Likevel sniker feil seg inn i sluttproduktet. Hvorfor er det feil? Her er det noe unnskyldninger årsaker til at dashbordet er feil, eller at prosjektet mislyktes.

1. Det blir raskere.  Ja, dette er nok sant. Det er et spørsmål om avveininger. Hvilken foretrekker du? Vil du ha det raskt eller vil du ha det gjort riktig?   For å være ærlig, noen ganger blir vi satt i den posisjonen. Jeg trenger det innen fredag. Jeg trenger det i dag. Nei, jeg trengte det i går. Sjefen spurte ikke hvor lang tid det ville ta. Han fortalte oss hvor lenge vi måtte gjøre det. For det er da Salg trenger det. For det er da kunden vil ha det.    
2. Det blir bra nok.  Perfeksjon er umulig, og dessuten er perfeksjon det godes fiende. De oppfinner av luftangrepsradaren foreslo en "kult av det uperfekte". Hans filosofi var "Alltid strebe etter å gi militæret det tredje beste fordi det beste er umulig og det nest beste er alltid for sent." Vi forlater kulten av det uperfekte for militæret. Jeg tror poenget med smidig, inkrementell fremgang mot sluttresultatet er savnet her. I Agile-metodikken er det konseptet med et minimum levedyktig produkt (MVP). Nøkkelordet her er levedyktig.  Den er ikke død ved ankomst og den er ikke ferdig. Det du har er et veipunkt på reisen til et vellykket reisemål.
3. Det blir billigere.  Ikke egentlig. Ikke i det lange løp. Det koster alltid mer å fikse det senere. Det er billigere å gjøre det riktig første gang. For hvert trinn som fjernes fra den første kodingen, er kostnaden en størrelsesorden høyere. Denne grunnen er relatert til den første, leveringshastigheten. De tre sidene av prosjektledelsestriangelet er omfang, kostnad og varighet. Du kan ikke endre en uten å påvirke de andre. Det samme prinsippet gjelder her: velg to. God. Rask. Billig.  https://www.pyragraph.com/2013/05/good-fast-cheap-you-can-only-pick-two/
4. Det er bare en POC. Det er ikke slik at vi skal sette dette Proof of Concept i produksjon, ikke sant? Denne handler om å stille forventninger på riktig måte. En POC er vanligvis tidsbundet med et spesifikt sett med mål eller brukstilfeller for å evaluere applikasjonen eller miljøet. Disse brukstilfellene representerer kritiske must-haves eller vanlige mønstre. Så POC-evalueringen er per definisjon en del av den større kaken som vi kan basere ytterligere beslutninger på. Det er sjelden aldri en god idé å sette en POC i produksjon, enten det er programvare eller maskinvare.    
5. Det er bare midlertidig. Hvis resultatene er feil, den yter dårlig, eller den er rett og slett stygg, burde den ikke ha sluppet til produksjon. Selv om dette er en midlertidig produksjon, må den være presentabel. Sluttbrukere og interessenter vil ikke akseptere dette. Forbeholdet er imidlertid at det kan være akseptabelt hvis dette er forventningene som er satt som en del av prosessen. "Tallene er riktige, men vi vil gjerne ha tilbakemelding på fargene i dashbordet." Likevel skal ikke denne være i produksjon; det skal være i et lavere miljø. Altfor ofte blir "det er bare midlertidig" de gode intensjonene til et permanent problem.
6. Dette er den eneste måten jeg vet.  Noen ganger er det mer enn ett riktig svar. Og noen ganger er det mer enn én vei for å komme til et reisemål. Noen ganger tar vi med oss ​​våre gamle vaner. De dør hardt. Bruk dette som et læringsøyeblikk. Lær på riktig måte. Ta tiden. Be om hjelp.  
7. Det er slik vi alltid har gjort det. Denne er vanskelig å fikse, og den er vanskelig å krangle med. Det kreves reell organisatorisk endringsledelse for å endre prosesser og menneskene som utfører dem. Ofte vil et nytt prosjekt, ny programvare, en oppgradering eller en migrering avsløre lange skjulte problemer. Det er på tide å bytte.  
8. Oops, Jeg gjorde det igjen. Jeg er en trearbeider og vi har et motto fordi det gjøres så mange feil: mål to ganger og kutt én gang. Jeg kjenner denne aforismen. Jeg gjentar det for meg selv. Men, jeg er flau over å si, det er fortsatt tider når brettet mitt kommer for kort. Er dette uforsiktighet? Kanskje. Oftere enn ikke, men det er bare noe raskt og enkelt. Jeg trenger egentlig ikke en plan. Men vet du hva? Hvis jeg hadde tatt meg tid til å tegne det ut på en plan, er sjansen stor for at tallene hadde blitt utarbeidet. Stykket for kort kan ha vært på papir og et viskelær ville ha fikset det. Det samme gjelder analyser og business intelligence, en plan – selv for noe raskt og enkelt – kan redusere denne typen feil.     
9. distraksjoner. Ser men ser ikke. Uoppmerksom blindhet. Du har kanskje sett video hvor du får en oppgave å gjøre, som å telle antall basketballpasninger for ett lag. Mens du blir distrahert når du utfører den enkle oppgaven, [SPOILER ALERT] legger du ikke merke til den månegående gorillaen. Jeg visste hva som kom til å skje, og jeg ville fortsatt ha avlagt et forferdelig vitne hvis en forbrytelse hadde blitt begått. Det samme skjer ved utvikling av rapporter. Kravene krever en pikselperfekt justering, logoen må være oppdatert, den juridiske ansvarsfraskrivelsen må inkluderes. Ikke la det distrahere deg fra å sørge for at beregningene validerer.   
10. Du hadde tenkt å. Eller forventet å. I det minste var det alltid et alternativ. Thomas Edison sa berømt "Jeg har ikke feilet. Jeg har nettopp funnet ti tusen måter som ikke vil fungere.» Filosofien hans var at med hver fiasko var han ett skritt nærmere suksess. På en måte planla han å mislykkes. Han utelukket muligheter. Han brukte bare prøving og feiling da han gikk tom for teorier. Jeg har ikke over tusen patenter på navnet mitt som Edison, men jeg tror vi kan ha bedre tilnærminger for å utvikle analyser eller rapporter. (Thomas Edison patentsøknad for glødelampe 1882.)
11. Dumhet.  Ikke benekt det. Dette finnes. Dumhet ligger et sted mellom "Du hadde tenkt å" og "Oops". Denne typen episke fiaskoer er se-dette-hold-my-ølet, Darwin Award-varianten. Så, kanskje, noen ganger alkohol er involvert. Heldigvis, i vårt yrke, så vidt jeg vet, drepte aldri et beruset dashbord noen. Men hvis det er det samme for deg, hvis du jobber i et atomkraftverk, vær så snill å gjøre analysene nøkterne.
12. Suksess spiller ingen rolle. Den legendariske stuntmannen Evil Knievel ble betalt for å utføre dødsforkjempende stunts. Suksess eller fiasko – enten han stakk landingen eller ikke – han fikk en sjekk. Målet hans var å overleve. Med mindre du får kompensasjon for brukne bein – Knievel hadde Guiness verdensrekord for flest brukne bein i livet – suksess betyr noe.