Hazard Silicon Valley Bank z KPI doprowadził do jego upadku

Znaczenie zarządzania zmianą i odpowiedniego nadzoru

Wszyscy analizują następstwa niedawnej awarii Silicon Valley Bank. Federalni wyrzucają sobie, że nie dostrzegli wcześniej sygnałów ostrzegawczych. Inwestorzy obawiają się, że inne banki mogą pójść w ich ślady. Kongres organizuje przesłuchania, aby mogli lepiej zrozumieć, co dokładnie stało się przyczyną upadku banku.

Można argumentować, że głównymi przyczynami problemów SVB są błędne myślenie i niedbały nadzór. Zarówno System Rezerwy Federalnej, jak i wewnętrzne kierownictwo banku można winić za luźny nadzór. Błędne myślenie jest bardzo podobne do błędów logicznych popełnianych przez hazardzistów podczas szacowania swojego ryzyka i możliwej wygranej. To jest psychologiczne. Wygląda na to, że kierownictwo SVB mogło paść ofiarą tego samego rodzaju myślenia, jakie można spotkać na kole ruletki.

Dobrą ilustrację tego typu myślenia można było zobaczyć pewnej nocy 1863 w kasynie Monte Carlo w Monako. Historie o bajkowych zwycięstwach i katastrofalnych porażkach w Monte Carlo są legendarne. Wiedząc, kiedy odejść, jeden z największych zwycięzców kasyna zabrał do domu ponad milion dolarów grając w ruletkę. Inny hazardzista, Charles Wells, zyskał przydomek „Człowieka, który rozbił bank w Monte Carlo”, kiedy zrobił to 6 razy w ciągu 3 dni w 1891 roku, również w ruletce.^[1]

(„Przy stole do ruletki w Monte Carlo” Edvard Munch, 1892 Źródło.)

Hazardziści

18 sierpnia 1913 roku gracze przy stole do ruletki mieli okazję spotkać się z wydarzeniem rzadszym niż wygrana w loterii Powerball. Często wskazywana jako przykład długich kursów, biała bila wylądowała na czarnych 26 razy z rzędu. Podczas tego niezwykłego biegu gracze byli przekonani, że należy się czerwony. Na przykład, po serii 5 lub 10 czarnych, postawienie pieniędzy na czerwone jest pewną rzeczą. To jest błąd hazardzisty. Wiele franków zostało straconych tego dnia, ponieważ podwajali każdy zakład, z każdym obrotem coraz bardziej pewni, że mają większe szanse na trafienie.

Szansa na to, że kula ruletki wyląduje na czarnym (lub czerwonym) wynosi nieco poniżej 50%. (38 pól na kole ruletki jest podzielonych na 16 czerwonych, 16 czarnych, zielone 0 i zielone 00). Każdy obrót jest niezależny. Nie ma na to wpływu spin przed nim. Tak więc każdy obrót ma dokładnie takie same szanse. Prawdopodobnie w całym kasynie przy stołach do blackjacka panowało przeciwne myślenie. Gracz trafił na 17 i pokazał 4. Ona stoi na 15, a krupier odpada. Dobiera 19 i pokonuje 17 krupiera. Ma gorącą rękę. Ona nie może przegrać. Każdy stawiany przez nią zakład jest większy. Ona jest na fali. Jest to również błąd hazardzisty.

Rzeczywistość jest taka, że ​​gorąco lub zimno, „Lady Luck” lub „Miss Fortune”, szanse się nie zmieniają. Prawdopodobieństwo rzucenia monetą i wypadnięcia orła po rzucie 5 reszkami jest dokładnie takie samo jak przy pierwszym rzucie. To samo z kołem ruletki. To samo z kartami.

Inwestorzy

Najwyraźniej inwestorzy myślą jak hazardziści. Na końcu każdej reklamy usług finansowych należy im przypomnieć, że „wyniki osiągnięte w przeszłości nie są wskaźnikiem ani gwarancją przyszłych wyników”. niedawny raport potwierdziły, że wyniki są „zgodne z poglądem, że historyczne wyniki są tylko losowo powiązane z przyszłymi wynikami”.

Inne ekonomiści potwierdzili tę obserwację u inwestorów, którzy trzymają akcje tracące na wartości i sprzedają akcje, które zyskują. Takie zachowanie skutkuje zbyt wczesną sprzedażą zwycięzców i zbyt długim trzymaniem przegranych. Błędne myślenie inwestorów polega na tym, że niezależnie od tego, czy akcje mają się dobrze, czy źle, fala się odwróci. Innymi słowy, trend cen akcji nie jest jedynym czynnikiem, który powinien determinować Twoją strategię inwestycyjną.

Bankowcy

Bankierzy też nie są odporni na błędną logikę. Dyrektorzy o godz Bank Doliny Krzemowej odegrał pewną sztuczkę finansową. Kierownictwo SVB zastosowało schemat, zgodnie z którym świadomie ukrywali kluczowe wskaźniki ryzyka. Jednym ze sposobów zarabiania pieniędzy przez banki jest inwestowanie w długoterminowe aktywa, takie jak obligacje, kredyty hipoteczne lub pożyczki. Bank zarabia grając na spreadzie oprocentowania tych aktywów i oprocentowania zobowiązań krótkoterminowych. SVB postawiło na długoterminowe obligacje.

Banki podlegają agencjom regulacyjnym, takim jak Federalna Korporacja Ubezpieczeń Depozytów (FDIC), które monitorują kluczowe wskaźniki ryzyka i ograniczają ilość pieniędzy, które mogą mieć w danym obszarze. Od banków oczekuje się stosowania solidnych praktyk zarządzania ryzykiem, w tym oceny i monitorowanie ryzyka związanych z ich inwestycjami. Są zobowiązani do przeprowadzania testów warunków skrajnych w celu oceny potencjalnego wpływu niekorzystnych scenariuszy ekonomicznych na ich kondycję finansową. Prognozowane KPI SVB wykazały, że podwyżka stóp procentowych miałaby znaczący wpływ finansowy na spready, na których grali. W wyniku luki technicznej bank nie był zobowiązany do zgłaszania „strat papierowych” portfela wierzytelności, ponieważ większość z nich została sklasyfikowana jako „utrzymywane do terminu zapadalności”.

Właściwym działaniem było ograniczenie ryzyka banku związanego ze stopami procentowymi i dywersyfikacja poprzez inwestowanie gdzie indziej, jak usługi wymiany walut, podwyższenie opłat za karty kredytowe czy zaprzestanie rozdawania tosterów.

Zamiast tego, kluczowi decydenci myśleli, że wczesny sukces banku będzie kontynuowany. Znowu błąd hazardzisty. Kierownictwo Silicon Valley Bank zmieniło formułę KPI. Wzięli więc czerwone światło, które wskazywałoby na ryzyko i zmianę strategii, i pomalowali je na zielono. Kiedy dotarli do skrzyżowania z pomalowaną na zielono sygnalizacją świetlną, kiedy stopy procentowe nieuchronnie zaczęły rosnąć, nie mogli zrobić nic innego, jak tylko rozpocząć wyprzedaż aktywów – ze stratą! Wyprzedaż przez bank posiadanych papierów wartościowych w celu pozyskania gotówki doprowadziła do krótkoterminowej straty w wysokości 1.8 miliarda dolarów. To spanikowało deponentów banku. Nikt nie myślał, że jego pieniądze są bezpieczne. Klienci wypłacili 42 miliardy dolarów w ciągu jednego dnia. Bum! W nocy federalni wkroczyli i przejęli kontrolę.

Postawili bank (dosłownie) na założeniu, że mają gorącą rękę, a następny obrót kołem ruletki znów wypadnie czarny.

Analiza

Sekcja zwłok ujawnił że ponad połowa jego aktywów była ulokowana w długoterminowych papierach wartościowych. To i szybki wzrost związany ze start-upami technologicznymi i zdrowotnymi z Doliny Krzemowej doprowadziły do ​​​​znacznej ekspozycji. Jeśli chodzi o stosowanie się do własnych rad dotyczących dywersyfikacji, bank utrzymywał tylko 4% swoich aktywów na nieoprocentowanych rachunkach, podczas gdy płacił znacznie więcej niż inne banki na oprocentowanych depozytach.

Rozwiązanie

Rozwiązanie problemu utrzymania dodatkowych banków w ślad za Silicon Valley Bank jest dwojakie.

1. Świadomość. Bankierzy, podobnie jak inwestorzy i hazardziści, muszą zdawać sobie sprawę z błędów logicznych, jakie nasz mózg może na nas wystawić. Zrozumienie i zaakceptowanie faktu, że masz problem, jest pierwszym krokiem do rozwiązania problemu.
2. Zabezpieczenia. Technologia może odgrywać ważną rolę w zapobieganiu takim awariom. Ustawa Sarbanes-Oxley z 2002 r. została uchwalona częściowo w celu ochrony społeczeństwa przed nieodpowiedzialnością fiskalną. Instytucje finansowe są kontrolowane pod kątem kontroli wewnętrznej. Kontrole wewnętrzne to zasady i procedury mające na celu „zapewnienie integralności informacji finansowych i księgowych, promowanie odpowiedzialności i zapobieganie oszustwom”.

Banki powinny ustanowić silne systemy kontroli wewnętrznej w celu zapewnienia dokładności i wiarygodności sprawozdawczości finansowej. Może to obejmować wdrożenie zautomatyzowanych kontroli, podział obowiązków i ustanowienie niezależnej funkcji audytu w celu zidentyfikowania słabych punktów i zapewnienia zgodności. Technologia nie może zastąpić solidnych kontroli wewnętrznych, ale może pomóc w ich egzekwowaniu. Jako narzędzie, technologia może zapewnić przestrzeganie zasad kontroli i równowagi.

Technologia powinna znajdować się w centrum monitorowania, zarządzania i kontroli oraz powinna być częścią każdego programu zarządzania ryzykiem. W Banku Rezerw Federalnych oszacowanie, była to kluczowa słabość, która przyczyniła się do upadku SVB. Systemy, które dostarczają informacji o zmianach w danych, mają kluczowe znaczenie nie tylko dla zarządzania, ale także dla możliwości przeprowadzania analizy kryminalistycznej po fakcie.

Zarządzanie zmianami to proces planowania, wdrażania i kontrolowania zmian w systemach oprogramowania w uporządkowany i systematyczny sposób. Jak już wskazywaliśmy w innym miejscu na temat branż podlegających przepisom Sarbanes-Oxley,

„Jednym z kluczowych wymogów zgodności z ustawą Sarbanes-Oxley jest zdefiniowanie stosowanych kontroli oraz sposobu systematycznego rejestrowania zmian w danych lub aplikacjach. Innymi słowy, dyscyplina zarządzania zmianą. Należy monitorować bezpieczeństwo, dostęp do danych i oprogramowania, a także sprawdzać, czy systemy informatyczne nie działają prawidłowo. Zgodność zależy nie tylko od zdefiniowania polityk i procesów mających na celu ochronę środowiska, ale także od rzeczywistego jej wykonania i ostatecznego udowodnienia, że ​​została wykonana. Podobnie jak policyjne dowody w łańcuchu dowodowym, zgodność z Sarbanes-Oxley jest tak silna, jak jej najsłabsze ogniwo.”

To samo można powiedzieć o regulacjach bankowych, ale w jeszcze większym stopniu.

Kontrole muszą być na miejscu, aby chronić przed każdym pojedynczym zły aktor. Zmiany muszą być audytowalne. Audytorzy wewnętrzni, a także audytorzy zewnętrzni i organy regulacyjne muszą być w stanie odtworzyć łańcuch zdarzeń i potwierdzić, że przestrzegano odpowiednich procesów. Wdrażając te zalecenia dotyczące kontroli wewnętrznej i zarządzania zmianami, banki mogą ograniczać ryzyko, zapewniać zgodność z wymogami regulacyjnymi, a ostatecznie zapobiegać upadkom. (Zdjęcie: Zły aktor.)

Przy odpowiedniej kontroli wersji i technologii kontroli zmian w celu monitorowania zmian wskaźników, takich jak kluczowe wskaźniki wydajności, oraz wdrożonych procedur zatwierdzania i zatwierdzania zmian, jest mniej prawdopodobne, że katastrofalna awaria SVB powtórzy się w innych bankach. Krótko mówiąc, odpowiedzialność można wyegzekwować. Zmiany kluczowych wskaźników muszą być zgodne z procesem. Kto dokonał zmiany? Jaka była zmiana? A kiedy nastąpiła zmiana? Dzięki automatycznemu rejestrowaniu tych elementów danych pokusa ominięcia wewnętrznych kontroli może być mniejsza.

Referencje

1. Model ryzyka Silicon Valley Bank rozbłysnął na czerwono. Więc jego kierownictwo to zmieniło, Washington Post
2. Dlaczego uważamy, że zdarzenie losowe jest mniej lub bardziej prawdopodobne, jeśli zdarzyło się kilka razy w przeszłości? Laboratorium decyzyjne
3. Sekcja zwłok Fed w sprawie błędów kierownictwa banku SVB - i jego własnego nadzoru, CNN
4. Przegląd nadzoru i regulacji Rezerwy Federalnej nad Bankiem Doliny Krzemowej, System Rezerwy Federalnej
5. Upadek banku Doliny Krzemowej i polikryzys, Forbes
6. Badanie dowodzi, że przeszłe wyniki nie przewidują przyszłych wyników, Forbes
7. Nieznane fakty o Monako: Casino de Monte-Carlo, Witaj Monako
8. Kontrole wewnętrzne: definicja, typy i znaczenie , Investopedia

1. Wells zmarł jako nędzarz w 1926 roku. ↑