Como você diz ao seu chefe que eles estão errados?

Mais cedo ou mais tarde, você vai discordar do seu gerente.  

Imagine que você está em uma empresa “orientada por dados”. Possui 3 ou 4 ferramentas de análise para que possa colocar a ferramenta certa no problema. Mas, o estranho é que seu chefe não acredita nos dados. Claro, ele acredita na maioria dos dados. Na verdade, ele acredita nos dados que correspondem às suas noções preconcebidas. Ele é da velha guarda. Ele repete os mantras: “Se você não está mantendo o placar, é só praticar”. Ele confia mais em seus instintos do que nos dados que apresenta. Ele está no negócio há um minuto quente. Ele subiu na hierarquia e viu sua parcela de dados ruins em seu tempo. Para ser honesto, ele não teve “mão na massa” por algum tempo agora.

Então, vamos ser específicos. O que você precisa apresentar a ele é a saída de uma simples consulta SQL que mostra a atividade em seu ERP. Seu objetivo é demonstrar valor comercial mostrando o número de usuários e o que eles estão acessando. Não é ciência de foguetes. Você conseguiu consultar algumas tabelas do sistema diretamente. Seu chefe é o CIO e está convencido de que ninguém está usando o sistema e o uso está caindo. Ele espera usar esse ponto de dados para adotar um novo aplicativo de análise para substituir um existente porque as pessoas “simplesmente não o estão usando”. O único problema é que as pessoas e guarante que os mesmos estão usando isso.

O desafio é que você precisa apresentar a ele dados que vão diretamente contra suas suposições. Ele não vai gostar, com certeza. Ele pode nem acreditar. O que você faz?

1. Verifique seu trabalho – Ser capaz de defender suas conclusões. Seria embaraçoso se ele pudesse lançar dúvidas sobre seus dados ou seu processo.
2. Verifique sua atitude – Certifique-se de não apresentar dados contrários às suposições dele apenas para prendê-lo na parede. Isso pode ser gratificante – fugazmente, mas não ajudará sua carreira. Além disso, não é legal.
3. Verifique com outra pessoa – Se você tiver o luxo de poder compartilhar seus dados com um colega antes de apresentá-los, faça-o. Faça com que ela procure falhas em sua lógica e faça buracos nela. Melhor encontrar um problema nesta fase do que depois.

The Hard Part

Agora, para a parte difícil. Tecnologia é a parte fácil. É confiável. É repetível. É honesto. Não guarda rancor. O desafio é como você empacota a mensagem. Você fez sua lição de casa, apresente seu caso. Apenas os fatos.

As chances são boas de que, durante sua apresentação, você o tenha observado com o canto do olho em busca de pistas. Pistas que lhe digam, talvez, como ele está aberto à sua mensagem. Pistas não verbais podem dizer que você deve se afastar ou talvez até correr. Na minha experiência, é raro, nesta situação, que ele diga: “você está absolutamente certo, me desculpe. Eu perdi a marca completamente. Seus dados me refutam e parece incontestável.” No mínimo, ele precisa processar isso.      

Em última análise, ele é o único responsável pela decisão. Se ele não agir de acordo com os dados que você apresentou, é o pescoço dele que está em jogo, não o seu. De qualquer forma, você precisa deixá-lo ir. Não é vida ou morte.

Exceções à regra

Se você é uma enfermeira e seu chefe é um cirurgião que está prestes a amputar o pé errado, você tem minha permissão para se manter firme. Especialmente se for my pé. Acredite ou não, porém, Johns Hopkins diz que isso acontece mais de 4000 vezes por ano. Chefes, ou cirurgiões, geralmente são adiados e recebem o benefício da dúvida. Em última análise, o bem-estar do paciente é responsabilidade do médico. Infelizmente, cirurgiões seniores (como qualquer chefe) têm diferentes níveis de abertura para contribuições de outros funcionários da sala de operações. Um estudo descobriu que a principal recomendação para melhorar a segurança do paciente na sala de cirurgia foi a melhoria da comunicação.

Da mesma forma, muitas vezes há uma hierarquia na cabine e há histórias com consequências desastrosas quando o copiloto deixou de chamar seu chefe sobre decisões questionáveis. O erro do piloto é a causa número um de acidentes de avião. Malcolm Gladwell, em seu livro, Outliers, relata uma companhia aérea que estava lutando com um histórico ruim de acidentes. Sua análise foi de que havia um legado cultural que reconhecia hierarquias mesmo entre iguais no local de trabalho quando havia disparidade de idade, antiguidade ou sexo, por exemplo. Por causa dessa cultura de deferência de alguns grupos étnicos, os pilotos não desafiavam seus superiores percebidos – ou em alguns casos os controladores terrestres – quando confrontados com perigo iminente.

A boa notícia é que a companhia aérea trabalhou nessa questão cultural específica e mudou seu histórico de segurança.

Bônus - Perguntas da entrevista

Alguns gerentes de RH e entrevistadores gostam de incluir uma pergunta supondo um cenário como o descrito. Esteja preparado para responder a uma pergunta como: “O que você faria se discordasse do seu chefe? Você pode dar um exemplo?" Os especialistas sugerem manter sua resposta positiva e não depreciar seu chefe. Explique como é um evento raro e você não o considera pessoal. Você também pode considerar explicar ao entrevistador seu processo antes da conversa com seu chefe: você verifica e revisa seu trabalho; você obtém uma segunda opinião; você o apresenta como o encontrou, faz o seu caso, deixa os fatos falarem por si e vai embora.

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Então, como você diz ao seu chefe que ele está errado? Delicadamente. Mas, por favor, faça isso. Pode salvar vidas.