O jogo do Banco do Vale do Silício com KPI levou ao seu colapso

A importância da gestão de mudanças e supervisão adequada

Todo mundo está analisando as consequências da recente falência do Banco do Vale do Silício. Os federais estão se culpando por não terem visto os sinais de alerta antes. Os investidores estão preocupados que outros bancos possam seguir. O Congresso está realizando audiências para que eles possam entender melhor o que exatamente aconteceu para causar o colapso do banco.

Pode-se argumentar que as causas profundas dos problemas do SVB são o pensamento defeituoso e a supervisão negligente. Tanto o Federal Reserve System quanto a administração interna do banco podem ser responsabilizados pela supervisão negligente. O pensamento defeituoso é muito semelhante aos erros de lógica que um jogador comete ao estimar seu risco e possível retorno. É psicológico. Parece que a administração do SVB pode ter sido vítima do mesmo tipo de pensamento que você pode ver na roleta.

Uma boa ilustração desse tipo de pensamento foi vista uma noite em 1863 no Cassino de Monte Carlo, Mônaco. As histórias de vitórias de contos de fadas e derrotas catastróficas em Monte Carlo são lendárias. Sabendo quando ir embora, um dos maiores ganhadores do cassino levou para casa mais de um milhão de dólares jogando roleta. Outro jogador, Charles Wells, ganhou o apelido de “O homem que quebrou o banco em Monte Carlo” quando fez exatamente isso 6 vezes em 3 dias em 1891, também na roleta.^[1]

(“Na mesa de roleta em Monte Carlo” Edvard Munch, 1892 fonte.)

Jogadores

18 de agosto de 1913, os jogadores da mesa de roleta receberam um evento mais raro do que ganhar na loteria Powerball. Muitas vezes apontada como um exemplo de probabilidades longas, a bola branca caiu no preto 26 vezes seguidas. Durante aquela corrida extraordinária, os jogadores estavam convencidos de que o vermelho era devido. Por exemplo, depois de uma corrida de 5 ou 10 pretas, colocar seu dinheiro no vermelho é uma coisa certa. Essa é a falácia do jogador. Muitos francos foram perdidos naquele dia enquanto eles dobravam cada aposta, cada vez mais confiantes a cada rodada de que tinham mais chances de acertar em cheio.

As probabilidades de a bola da roleta cair no preto (ou vermelho) é um pouco abaixo de 50%. (38 slots na roda da roleta são divididos em 16 vermelhos, 16 pretos, um 0 verde e um 00 verde.) Cada giro é independente. Não é influenciado pelo giro anterior. Portanto, cada rodada tem exatamente as mesmas chances. Provavelmente, do outro lado do cassino nas mesas de Blackjack, o pensamento oposto estava em jogo. O jogador acertou no 17 e deu um 4. Ela parou no 15 e o dealer rebentou. Ela tira um 19 e vence o 17 do carteador. Ela tem uma mão boa. Ela não pode perder. Cada aposta que ela faz é maior. Ela está em uma raia. Esta também é a falácia do jogador.

A realidade é que quente ou frio, “Lady Luck” ou “Miss Fortune”, as probabilidades não mudam. A probabilidade de jogar uma moeda e dar cara depois de tirar 5 coroas é exatamente a mesma do primeiro lançamento. Mesmo com a roda da roleta. Mesmo com os cartões.

Investidores

Aparentemente, os investidores pensam como jogadores. Eles precisam ser lembrados ao final de cada anúncio de serviços financeiros de que “o desempenho passado não é um indicador ou garantia de resultados futuros”. Um recente Denunciar confirmou que os resultados são “consistentes com a noção de que o desempenho histórico é apenas associado aleatoriamente a um desempenho futuro”.

Outros economistas validaram essa observação em investidores que possuem ações que estão perdendo valor e vendem ações que estão ganhando. Esse comportamento resulta na venda dos vencedores muito cedo e na retenção dos perdedores por muito tempo. O pensamento defeituoso do investidor é que, quer a ação esteja indo bem ou mal, a maré vai virar. Em outras palavras, a tendência do preço das ações não é o único fator que deve determinar sua estratégia de investimento.

Banqueiros

Os banqueiros também não estão imunes à lógica defeituosa. Executivos em Banco do Vale do Silício jogou algum truque financeiro. Os executivos da SVB empregaram um esquema pelo qual ocultavam conscientemente as principais métricas de risco. Uma das maneiras pelas quais os bancos ganham dinheiro é investindo em ativos de longo prazo, como títulos, hipotecas ou empréstimos. O banco ganha dinheiro jogando com o spread da taxa de juros auferida sobre esses ativos e a taxa de juros paga nas responsabilidades de curto prazo. O SVB fez uma grande aposta em títulos de longo prazo.

Os bancos estão sujeitos a agências reguladoras como a Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), que monitoram as principais métricas de risco e limitam a quantidade de dinheiro que podem ter em qualquer área específica. Espera-se que os bancos tenham práticas robustas de gerenciamento de risco, incluindo avaliação e riscos de monitoramento associados aos seus investimentos. Eles são obrigados a realizar testes de estresse para avaliar o impacto potencial de cenários econômicos adversos em sua saúde financeira. Os KPIs preditivos do SVB mostraram que haveria um impacto financeiro significativo no spread que eles estavam jogando se houvesse um aumento nas taxas de juros. Em uma brecha técnica, o banco não era obrigado a relatar as “perdas de papel” da carteira de dívidas porque a maior parte era classificada como “mantida até o vencimento”.

A atitude certa a ser tomada era reduzir o risco do banco relacionado às taxas de juros e diversificar investindo em outros lugares, como serviços de câmbio, aumentando as taxas de cartão de crédito ou parando de distribuir torradeiras.

Em vez disso, os principais tomadores de decisão pensaram que o sucesso inicial do banco continuaria. Mais uma vez, a falácia do jogador. Os executivos do Silicon Valley Bank mudaram a fórmula dos KPIs. Então, pegaram um sinal vermelho que indicaria risco e mudança de estratégia e pintaram de verde. Quando chegaram ao cruzamento com o semáforo pintado de verde, quando as taxas de juros inevitavelmente começaram a subir, não havia nada que pudessem fazer a não ser começar a vender ativos - com prejuízo! A venda de títulos pelo banco para levantar dinheiro levou a uma perda de US$ 1.8 bilhão no curto prazo. Isso deixou os depositantes do banco em pânico. Ninguém pensou que seu dinheiro estava seguro. Os clientes sacaram US$ 42 bilhões em um único dia. Estrondo! Da noite para o dia, os federais intervieram e assumiram o controle.

Eles apostaram no banco (literalmente) na suposição de que tinham uma mão quente e o próximo giro da roleta seria preto novamente.

Análise

a autópsia revelou que mais da metade de seus ativos estavam atrelados a títulos de longo prazo. Isso e o rápido crescimento vinculado às startups de tecnologia e saúde do Vale do Silício levaram a uma exposição substancial. No que diz respeito ao seu próprio conselho em relação à diversificação, o banco detinha apenas 4% de seus ativos em contas não remuneradas, enquanto pagava significativamente mais do que outros bancos em depósitos remunerados.

Solução

A solução para manter bancos adicionais seguindo os passos do Silicon Valley Bank é dupla.

1. Consciência. Os banqueiros, como investidores e jogadores, precisam estar cientes dos erros de lógica que nossos cérebros podem nos enganar. Compreender e aceitar que você tem um problema é o primeiro passo para resolvê-lo.
2. proteções. A tecnologia pode desempenhar um papel importante para evitar que falhas como essa aconteçam. A Lei Sarbanes-Oxley de 2002 foi promulgada, em parte, para proteger o público da irresponsabilidade fiscal. As instituições financeiras são auditadas em seus controles internos. Controles internos são políticas e procedimentos para “garantir a integridade das informações financeiras e contábeis, promover a prestação de contas e prevenir fraudes”.

Os bancos devem estabelecer forte sistemas de controle interno para garantir a precisão e a confiabilidade dos relatórios financeiros. Isso pode incluir a implementação de controles automatizados, segregação de funções e estabelecimento de uma função de auditoria independente para identificar pontos fracos e garantir a conformidade. A tecnologia não pode substituir controles internos sólidos, mas pode ajudar a aplicá-los. Como ferramenta, a tecnologia pode garantir que os freios e contrapesos sejam seguidos.

A tecnologia deve estar no centro do monitoramento da governança e do controle e deve fazer parte de todos os programas de gerenciamento de riscos. No Banco da Reserva Federal avaliação, esta foi uma fraqueza fundamental que contribuiu para o fim do SVB. Os sistemas que fornecem informações sobre alterações nos dados são críticos, não apenas para a governança, mas também para a capacidade de fazer uma análise forense após o fato.

Gestão da mudança é o processo de planejamento, implementação e controle de mudanças em sistemas de software de forma estruturada e sistemática. Como apontamos em outro lugar sobre indústrias sujeitas à Sarbanes-Oxley,

“Um dos principais requisitos para conformidade com a Lei Sarbanes-Oxley é definir os controles em vigor e como as alterações nos dados ou aplicativos devem ser sistematicamente registradas. Em outras palavras, a disciplina de Gestão de Mudanças. Segurança, acesso a dados e software precisam ser monitorados, bem como, se os sistemas de TI não estão funcionando corretamente. A conformidade depende não apenas da definição de políticas e processos para salvaguardar o meio ambiente, mas também de realmente fazê-lo e, finalmente, ser capaz de provar que isso foi feito. Assim como a cadeia de custódia de evidências policiais, a conformidade com a Sarbanes-Oxley é tão forte quanto seu elo mais fraco.”

O mesmo pode ser dito sobre os regulamentos bancários, mas ainda mais.

Os controles devem estar em vigor para proteger de qualquer mau ator. As mudanças devem ser auditáveis. Os auditores internos, bem como os auditores externos e reguladores, devem ser capazes de reconstruir a cadeia de eventos e validar se os processos apropriados foram seguidos. Ao implementar essas recomendações para controles internos e gerenciamento de mudanças, os bancos podem reduzir o risco, garantir a conformidade com os requisitos regulatórios e, por fim, evitar falhas. (Imagem: Mau ator.)

Com o controle de versão adequado e a tecnologia de controle de alterações em vigor para monitorar alterações em métricas como KPIs e procedimentos em vigor para aprovar e aprovar alterações, é menos provável que a falha catastrófica do SVB se repita em outros bancos. Em suma, a responsabilidade pode ser aplicada. As alterações nas principais métricas devem seguir o processo. Quem fez a mudança? Qual foi a mudança? E quando foi feita a mudança? Com esses elementos de dados registrados automaticamente, pode haver menos tentação de tentar burlar os controles internos.

Referências

1. O modelo de risco do Silicon Valley Bank piscou em vermelho. Então seus executivos mudaram, Washington Post
2. Por que achamos que um evento aleatório é mais ou menos provável de ocorrer se aconteceu várias vezes no passado? O laboratório de decisão
3. Autópsia do Fed sobre SVB culpa a administração do banco - e sua própria supervisão, CNN
4. Revisão da Supervisão e Regulamentação do Banco do Vale do Silício pelo Federal Reserve, Sistema do Federal Reserve
5. O colapso do banco do Vale do Silício e a policrise, Forbes
6. Estudo prova que resultados passados ​​não predizem resultados futuros, Forbes
7. Fatos desconhecidos sobre Mônaco: Casino de Monte-Carlo, Hello Monaco
8. Controles internos: definição, tipos e importância, Investopedia

1. Wells morreu na miséria em 1926. ↑