Как вы говорите своему боссу, что они не правы?
Рано или поздно вы не согласитесь со своим менеджером.
Представьте, что вы работаете в компании, «управляемой данными». У него есть 3 или 4 аналитических инструмента, поэтому он может выбрать правильный инструмент для решения проблемы. Но странно то, что ваш босс не верит данным. Конечно, он верит большинству данных. На самом деле он верит тем данным, которые соответствуют его предвзятым представлениям. Он старой школы. Он повторяет мантры: «Если вы не ведете счет, это всего лишь практика». Он доверяет своей интуиции больше, чем данным, которые он представил. Он был в бизнесе в течение горячей минуты. Он поднялся по служебной лестнице и в свое время повидал немало плохих данных. Честно говоря, у него уже давно не было «рук-он».
Итак, давайте конкретику. То, что вам нужно представить ему, — это результат простого SQL-запроса, который показывает активность вашей ERP-системы. Ваша цель — продемонстрировать ценность для бизнеса, показав количество пользователей и то, к чему они обращаются. Это не ракетостроение. Вы можете напрямую запрашивать некоторые системные таблицы. Ваш босс оказался директором по информационным технологиям, и он убежден, что никто не использует систему и ее использование снижается. Он рассчитывает использовать эту точку данных для внедрения нового аналитического приложения взамен существующего, потому что люди «просто им не пользуются». Одна проблема, люди Он используй это.
Проблема в том, что вам нужно представить ему данные, которые прямо противоречат его предположениям. Ему это точно не понравится. Он может даже не поверить в это. Что вы делаете?
- Проверьте свою работу - Уметь защищать свои выводы. Было бы неловко, если бы он смог поставить под сомнение ваши данные или ваш процесс.
- Проверьте свое отношение – Убедитесь, что вы не представляете данные, противоречащие его предположениям, только для того, чтобы пригвоздить его к стене. Это может быть приятно — мимолетно, но это не поможет вашей карьере. Кроме того, это просто некрасиво.
- Проверьте это с кем-то еще – Если у вас есть возможность поделиться своими данными с коллегой до того, как вы их представите, сделайте это. Пусть она выискивает недостатки в вашей логике и выискивает в ней дыры. Лучше найти проблему на этом этапе, чем на последнем.
Сложная часть
Теперь самое сложное. Технология — это легкая часть. Это надежно. Это повторяемо. Это честно. Оно не держит зла. Проблема в том, как вы упаковываете сообщение. Вы сделали свою домашнюю работу, представьте свой случай. Только факты.
Скорее всего, во время презентации вы наблюдали за ним краем глаза в поисках подсказок. Подсказки, которые, возможно, говорят вам, насколько он открыт для вашего сообщения. Невербальные подсказки могут сказать вам, что вам следует уйти или, может быть, даже бежать. По моему опыту, в такой ситуации он редко скажет: «Вы абсолютно правы, извините. Я полностью промахнулся. Ваши данные опровергают меня, и это выглядит неопровержимым». По крайней мере, ему нужно обработать это.
В конце концов, он тот, кто несет ответственность за решение. Если он не будет действовать в соответствии с представленными вами данными, на кону будет его шея, а не ваша. В любом случае, вам нужно отпустить его. Это не жизнь и не смерть.
Исключения из правил
Если вы медсестра, а ваш начальник хирург, который собирается ампутировать не ту ногу, я разрешаю вам стоять на своем. Особенно, если это my ступня. Хоть верь, хоть нет, Johns Hopkins говорит, что это случается более 4000 раз в год. Боссы или хирурги, как правило, полагаются на сомнения и пользуются ими. В конечном счете, ответственность за благополучие пациента лежит на враче. К сожалению, старшие хирурги (как и любой начальник) имеют разную степень открытости для участия других сотрудников операционной. Одно исследование показало, что ключевой рекомендацией для повышения безопасности пациентов в операционной является улучшение коммуникации. 
Точно так же в кабине часто существует иерархия и бывают истории с катастрофическими последствиями, когда второй пилот не давал понять своему начальнику о сомнительных решениях. Ошибка пилота – основная причина авиакатастроф. Малкольм Гладуэлл в своей книге Выбросы, рассказывает об авиакомпании, которая боролась с плохим послужным списком авиакатастроф. Его анализ заключался в том, что существовало культурное наследие, которое признавало иерархию даже среди равных на рабочем месте, когда, например, существовало неравенство в возрасте, стаже или поле. Из-за этой уважительной культуры некоторых этнических групп пилоты не бросали вызов своему предполагаемому начальнику - или, в некоторых случаях, наземным диспетчерам - при столкновении с неминуемой опасностью.
Хорошей новостью является то, что авиакомпания работала над этой конкретной культурной проблемой и изменила свои показатели безопасности.
Бонус – вопросы на собеседовании
Некоторые менеджеры по персоналу и интервьюеры любят включать вопрос, предполагающий сценарий, подобный описанному. Будьте готовы ответить на вопрос вроде: «Что бы вы сделали, если бы не согласились со своим начальником? Можете ли вы привести пример?» Эксперты советуют отвечать позитивно и не унижать начальника. Объясните, что это редкое событие, и вы не считаете его личным. Вы также можете объяснить интервьюеру свой процесс до разговора с вашим начальником: вы проверяете и перепроверяете свою работу; вы получаете второе мнение; вы представляете его таким, каким вы его нашли, излагаете свои доводы, позволяете фактам говорить сами за себя и уходите.
So
Итак, как вы скажете своему боссу, что он не прав? Деликатно. Но, пожалуйста, сделайте это. Это может спасти жизнь.
