12 Arsyet e Dështimit në Analytics dhe Inteligjenca e Biznesit
Numri 9 mund t'ju befasojë
Në analitikë dhe inteligjencë biznesi, ka shumë gjëra që mund të shkojnë keq. Në fund të fundit, ne jemi duke kërkuar versionin e vetëm të së vërtetës. Qoftë një raport apo një projekt – që të dhënat dhe rezultatet të dalin të qëndrueshme, të verifikueshme, të sakta dhe, më e rëndësishmja nga të gjitha, të pranuara nga përdoruesi përfundimtar – ka shumë lidhje me zinxhirin që duhet të jenë të sakta. Praktika e Integrimit të Vazhdueshëm, e shpikur nga zhvilluesit e programeve kompjuterike dhe e huazuar nga komuniteti i analitikës dhe inteligjencës së biznesit, është një përpjekje për të kapur gabimet ose gabimet herët.
Megjithatë, gabimet zvarriten në produktin përfundimtar. Pse është e gabuar? Këtu janë disa justifikime arsyet pse paneli i kontrollit është i gabuar ose projekti dështoi.
- Do të jetë më e shpejtë. Po, kjo ndoshta është e vërtetë. Është një çështje shkëmbimesh. Cfare preferoni ju? E dëshironi shpejt apo dëshironi të bëhet siç duhet?
Për të qenë i sinqertë, ndonjëherë ne vendosemi në atë pozicion. Më duhet deri të premten. Më duhet sot. Jo, më duhej dje. Shefi nuk pyeti se sa kohë do të zgjaste. Ai tha sa kohë duhet ta bënim. Sepse atëherë Sales ka nevojë për të. Sepse kjo është kur klienti e dëshiron atë. - Do të jetë mjaft e mirë. Përsosmëria është e pamundur dhe përveç përsosmërisë është armiku i së mirës. Të shpikës i radarit të paralajmërimit të hershëm të sulmit ajror propozoi një "kult të të papërsosurve". Filozofia e tij ishte "Gjithmonë përpiquni t'i jepni ushtrisë më të mirën e tretë, sepse më e mira është e pamundur dhe e dyta më e mira është gjithmonë shumë vonë". Ne do ta lëmë kultin e të papërsosurve për ushtrinë. Mendoj se pika e përparimit të shkathët dhe në rritje drejt rezultatit përfundimtar mungon këtu. Në metodologjinë Agile, ekziston koncepti i një produkti minimal të qëndrueshëm (MVP). Fjala kyçe këtu është zbatueshme. Nuk ka vdekur në mbërritje dhe nuk është bërë. Ajo që keni është një pikë rruge në udhëtimin drejt një destinacioni të suksesshëm.
- Do të jetë më e lirë. Jo ne te vertete. Jo në planin afatgjatë. Gjithmonë kushton më shumë për ta rregulluar më vonë. Është më e lirë ta bësh atë siç duhet herën e parë.
Për çdo hap të hequr nga kodimi fillestar, kostoja është një renditje e madhësisë më e lartë. Kjo arsye lidhet me të parën, shpejtësinë e dorëzimit. Tre anët e trekëndëshit të menaxhimit të projektit janë qëllimi, kostoja dhe kohëzgjatja. Nuk mund ta ndryshosh një pa ndikuar tek të tjerët. I njëjti parim vlen edhe këtu: zgjidhni dy. Mirë. Shpejt. Lirë. https://www.pyragraph.com/2013/05/good-fast-cheap-you-can-only-pick-two/ - Është vetëm një POC. Nuk është se ne do ta nxjerrim këtë provë të konceptit në prodhim, apo jo? Kjo ka të bëjë me përcaktimin e duhur të pritshmërive. Një POC zakonisht është i kufizuar në kohë me një grup specifik objektivash ose raste përdorimi për të vlerësuar aplikacionin ose mjedisin. Këto raste përdorimi përfaqësojnë domosdoshmëri kritike ose modele të zakonshme. Pra, vlerësimi POC, sipas përkufizimit, është një pjesë e byrekut më të madh mbi të cilin mund të bazojmë vendime të mëtejshme. Eshte rrallë nuk është kurrë një ide e mirë për të vënë në prodhim një POC, qoftë softuer apo harduer.
- Është vetëm e përkohshme.
Nëse rezultatet janë të gabuara, ai performon dobët, ose është thjesht i shëmtuar, nuk duhet të kishte shpëtuar në prodhim. Edhe nëse ky është një rezultat i përkohshëm, ai duhet të jetë i paraqitshëm. Përdoruesit përfundimtarë dhe palët e interesuara nuk do ta pranojnë këtë. Megjithatë, paralajmërimi është i pranueshëm nëse këto janë pritshmëritë që janë vendosur si pjesë e procesit. "Numrat janë të drejtë, por ne do të donim komentin tuaj për ngjyrat në panel." Megjithatë, kjo nuk duhet të jetë në prodhim; duhet të jetë në një mjedis më të ulët. Shumë shpesh, "është vetëm e përkohshme" bëhet qëllimi i mirë i një problemi të përhershëm. - Kjo është mënyra e vetme që di. Ndonjëherë ka më shumë se një përgjigje të saktë. Dhe, ndonjëherë ka më shumë se një rrugë për të arritur në një destinacion. Ndonjëherë ne sjellim zakonet tona të vjetra me vete. Ata vdesin rëndë. Përdoreni këtë si një moment mësimi. Mësoni mënyrën e duhur. Merrni kohë. Kërkoni ndihmë.
- Kjo është mënyra se si e kemi bërë gjithmonë. Kjo është e vështirë të rregullohet dhe është e vështirë të debatosh me të. Duhet menaxhim i vërtetë i ndryshimit organizativ për të ndryshuar proceset dhe njerëzit që i kryejnë ato. Shpesh, një projekt i ri, softuer i ri, një përmirësim ose një migrim, do të ekspozojë probleme të fshehura gjatë. Eshte koha te ndryshosh.
- Oops, E bëra përsëri.
Unë jam një punues druri dhe kemi një moto sepse bëhen shumë gabime: matni dy herë dhe prisni një herë. Unë e di këtë aforizëm. E përsëris me vete. Por, kam turp të them, ka ende raste kur bordi im është shumë i shkurtër. A është kjo pakujdesi? Ndoshta. Megjithatë, më shpesh sesa jo, është diçka e shpejtë dhe e lehtë. Nuk kam nevojë për një plan. Por, e dini çfarë? Nëse do të kisha marrë kohë për ta nxjerrë atë në një plan, shanset janë të mira që numrat do të ishin përpunuar. Pjesa shumë e shkurtër mund të ishte në letër dhe një gomë do ta kishte rregulluar. E njëjta gjë është e vërtetë për analitikën dhe inteligjencën e biznesit, një plan – edhe për diçka të shpejtë dhe të lehtë – mund të zvogëlojë këto lloj gabimesh. - distractions. Duke parë por jo duke parë. Verbëri e pavëmendshme. Ju mund të keni parë video ku ju jepet një detyrë për të bërë, si p.sh. numërimi i numrit të kalimeve të basketbollit për një ekip. Ndërsa jeni të hutuar duke kryer atë detyrë të thjeshtë, [SPOILER ALERT] nuk arrini të vini re gorillan që ecën në hënë. E dija se çfarë do të ndodhte dhe ende do të kisha bërë një dëshmitar të tmerrshëm nëse do të ishte kryer një krim. E njëjta gjë ndodh në zhvillimin e raporteve. Kërkesat kërkojnë një shtrirje të përsosur me pixel, logoja duhet të jetë e përditësuar, duhet të përfshihet mohimi ligjor. Mos lejoni që kjo t'ju largojë nga sigurimi që llogaritjet të vërtetohen.
- Keni ndërmend të.
Ose, pritet. Të paktën, ishte gjithmonë një opsion. Tha Thomas Edison: "Unë nuk kam dështuar. Sapo kam gjetur dhjetë mijë mënyra që nuk do të funksionojnë.” Filozofia e tij ishte se me çdo dështim, ai ishte një hap më afër suksesit. Në njëfarë kuptimi, ai planifikoi të dështonte. Ai po përjashtonte mundësitë. Ai iu drejtua provës dhe gabimit vetëm kur i mbaruan teoritë. Unë nuk kam mbi një mijë patenta në emrin tim si Edison, por mendoj se mund të kemi qasje më të mira për zhvillimin e analitikës ose raporteve. (Aplikimi për Patentën e Thomas Edison për llambën elektrike inkandeshente 1882.) - Marrëzi. Mos e mohoni. Kjo ekziston. Marrëzia qëndron diku midis "keni synuar" dhe "Oops". Ky lloj i dështimit epik është varianti i " watch-this-hold-my-beer", "Darwin Award". Pra, ndoshta, ndonjëherë përfshihet alkooli. Fatmirësisht, në profesionin tonë, me sa di unë, një pult i dehur nuk vrau askënd. Por, nëse është e njëjta gjë për ju, nëse punoni në një termocentral bërthamor, ju lutemi bëni analitikën tuaj të matur.
- Suksesi nuk ka rëndësi.
Stuntman legjendar Evil Knievel u pagua për kryerjen e marifeteve që sfidonin vdekjen. Suksesi apo dështimi – pavarësisht nëse e ngeci në ulje, apo jo – ai mori një çek. Qëllimi i tij ishte të mbijetonte. Nëse nuk merrni kompensim për kockat e thyera – Knievel kishte Rekordin Botëror Guiness për shumicën e kockave të thyera gjatë gjithë jetës – suksesi ka rëndësi.
