你怎麼告訴你的老闆他們錯了？
遲早，你會不同意你的經理。
想像一下，您在一家“數據驅動”的公司工作。 它有 3 或 4 個分析工具，因此可以將正確的工具用於解決問題。 但是，奇怪的是你的老闆不相信數據。 當然，他相信大部分數據。 實際上，他相信符合他先入為主的觀念的數據。 他是老派。 他重複著咒語，“如果你不記分，那隻是練習。” 他更相信自己的直覺，而不是他提供的數據。 他的生意已經很火了。 他從隊伍中脫穎而出，並在他的時代看到了他的不良數據份額。 老實說，他已經有一段時間沒有“動手”了。
所以，讓我們具體一點。 您需要向他展示的是一個簡單的 SQL 查詢的輸出，該查詢顯示了您的 ERP 中的活動。 您的目標是通過顯示用戶數量和他們正在訪問的內容來展示業務價值。 這不是火箭科學。 您已經能夠直接查詢一些系統表。 您的老闆恰好是 CIO，他確信沒有人在使用該系統並且使用率正在下降。 他希望使用該數據點來採用新的分析應用程序來替換現有的應用程序，因為人們“只是不使用它”。 一個問題是，人們 是 使用它。
挑戰在於您需要向他提供直接與他的假設相反的數據。 他肯定不會喜歡的。 他甚至可能不相信。 你做什麼工作？
- 檢查你的工作 – 能夠為你的結論辯護。 如果他能夠對您的數據或您的流程產生懷疑，那將是令人尷尬的。
- 檢查你的態度 – 確保您提供的數據與他的假設不符，只是為了將他釘在牆上。 這可能令人欣慰——轉瞬即逝，但對你的事業沒有幫助。 此外，這並不好。
- 與他人核對 – 如果您有幸在展示數據之前與同行分享您的數據，那就去做吧。 讓她找出你邏輯中的缺陷並在其中戳破洞。 在這個階段找到問題比在後一個階段更好。
困難的部分
現在是困難的部分。 技術是容易的部分。 這是可靠的。 它是可重複的。 這是誠實的。 它不記仇。 挑戰在於如何打包信息。 你已經完成了你的功課，提出你的案例。 只是事實。
很有可能在你的演講過程中，你一直在用眼角觀察他以尋找線索。 線索可能會告訴你，他對你的信息有多開放。 非語言線索可能會告訴您應該走開甚至逃跑。 以我的經驗，在這種情況下，他很少會說：“你完全正確，我很抱歉。 我完全錯過了標記。 你的數據反駁了我，而且看起來無可爭議。” 至少，他需要處理這個。
最終，他是負責決定的人。 如果他不對你提供的數據採取行動，那是他的脖子，而不是你的。 無論哪種方式，你都需要放手。 這不是生或死。
規則的例外
如果你是一名護士，而你的老闆是一名即將截錯腳的外科醫生，我允許你堅持自己的立場。 特別是如果它是 my 腳。 不管你信不信， 約翰·霍普金斯大學 說它每年發生超過 4000 次。老闆或外科醫生通常會被推遲並接受懷疑。 歸根結底，病人的健康是醫生的責任。 很遺憾， 資深外科醫生 （像任何老闆一樣）對其他手術室工作人員的意見持不同程度的開放態度。 一項研究發現，改善手術室患者安全的關鍵建議是改善溝通。 
同樣，駕駛艙中也經常存在等級制度，並且當副駕駛未能就可疑決定向他的老闆提出要求時，會發生災難性後果的故事。 飛行員失誤是導致飛機事故的第一大原因。 馬爾科姆·格拉德威爾在他的書中， 離群，涉及一家航空公司，該航空公司正因墜機事故記錄不佳而苦苦掙扎。 他的分析是，當年齡、資歷或性別存在差異時，即使在工作場所的平等者之間也存在一種文化傳統，它承認等級制度。 由於某些族群的這種恭敬文化，飛行員在面臨迫在眉睫的危險時並沒有挑戰他們認為的上級——或者在某些情況下是地面控制員。
好消息是，該航空公司致力於解決特定的文化問題並扭轉了其安全記錄。
獎金 - 面試問題
一些人力資源經理和麵試官喜歡提出一個問題，假設一個類似於所描述的場景。 準備好回答這樣的問題，“如果你不同意你的老闆，你會怎麼做？ 能給我舉個例子嗎？” 專家建議保持積極的回應，不要貶低你的老闆。 解釋這是一個罕見的事件，你不認為它是個人的。 你也可以考慮在與老闆交談之前向面試官解釋你的流程：你檢查並重新檢查你的工作； 你得到第二意見； 你按你發現的樣子展示它，提出你的理由，讓事實自己說話，然後走開..
So
那麼，你怎麼告訴你的老闆他錯了？ 細膩。 但是，請這樣做。 它可能會挽救生命。
